Блог Бустер

усилитель блогов

Что это?

Каталог блогов + каталог RSS + рейтинг блогов + комментарии - все это Блог Бустер.

Blog Booster увеличивает силу вашего блога, его видимость в интернет и добавляет вам новых читателей, в том числе с помощью функции Booster (в правом сайдбаре).


www.livejournal.com


  • Почему долго не закрывается вакансия? - 23-06-2014
    Depositphotos_11241285_xs

    Часто перед HR-директорами компаний встаёт вопрос: «Почему долго не закрывается та или иная вакансия?» Если вакансия не слишком специфична и ясно сформулирована, то можно дать ответ, рассматривающий работу менеджеров организации и работу рекрутеров организации в контексте деятельности по набору и удержанию персонала. Т.е. необходимо рассмотреть всю организацию с точки зрения привлекательности для людей и изучить HR бизнес-процессы для выявления и исправления их недостатков.

    Работа менеджмента по созданию привлекательной организации

    Джек Уэлч, возглавлявший GE, говорил: «Увольняйте худших, набирайте лучших. А потом создавайте для лучших наилучшие условия!» Т.е. лучших сотрудников могут получить только лучшие компании, или, как минимум, компании, стремящиеся стать лучшими. Отсюда в деле набора персонала возникают две задачи:

    1. Топ-менеджеры должны создавать для соискателей и сотрудников привлекательную организацию.

    2. HR-менеджеры должны отбирать если не лучших (демографический кризис уже дает о себе знать), то способных работать в организации, совершенствовать её и совершенствоваться самим.


    Бывает, что некоторые компании имеют очень плохую репутацию у соискателей. Одной из таких компаний в ИТ-секторе является (или уже являлась) CBOSS. У неё репутация настолько плохая, что в резюме некоторые ИТ-специалисты пишут «CBOSS не предлагать». Понятно, что в такой ситуации от рекрутера будет мало что зависеть как бы хорош он не был. Компания попадает в такую ситуацию не за один день и требуется её серьёзная трансформация для исправления такого негатива.
    Привлекательность организации складывается из многих факторов, однако можно выделить несколько:


    1. Оплата труда, как минимум, на рыночном уровне.

    2. Профессиональные руководители.

    3. Понятная система координат внутри организации, четко определенные зоны ответственности, понятные бизнес-процессы, совпадение личных целей сотрудников с целями компании.

    4. Участие в проектах, которые являются вызовом для соискателя; возможность профессионально развиваться, делать вертикальную или горизонтальную карьеру.

    5. Гибкий график работ (для некоторых).

    6. Хороший офис и т.д.

    Рассмотрим слегка подробнее первые три пункта. Про конкурентноспособный уровень оплаты труда много говорить не надо. Это, как говорится, гигиенический фактор, должен быть всегда по умолчанию.
    Дальше — профессиональные руководители, только от них зависит, какими будут условия труда сотрудников и примерно на 80% от руководителей зависит атмосфера в коллективе. (Если термин «корпоративная культура» используется Вами в работе, то можно сказать, что эта самая культура на 80% зависит от первых лиц организации.) Не раз проводившиеся исследования показывали, что основными отталкивающими факторами становятся грубые руководители, руководители с низким интеллектуальным уровнем не умеющие ставить задачи. Все остальные факторы идут с большим отрывом от вышеперечисленных. По утверждениям известного гуру менеджмента Эдвардса Деминга — 98% результата, производимого системой, лежит на ответственности менеджмента. Т.е. каких бы звезд мы бы не набирали, если менеджмент является самым «слабым звеном» в системе, то организация вряд ли будет способна удержать внутри себя этих звезд. Можно предположить, что с течением времени и найти их тоже.
     Четко работающие бизнес-процессы также зависят от усилий менеджмента. Кроме того, что сами по себе, эффективные бизнес-процессы являются основой конкурентных преимуществ компании, они также являются сильным фактором привлечения и удержания персонала в компании. Когда понятно всё взаимодействие, когда ясна работа и ясен требуемый результат, сотрудник защищен от необоснованных придирок, то это сильно стимулирует персонал, повышает его лояльность компании. Если верить другим гуру менеджмента, — Джонсону и Вумеку — при создании благоприятных условий труда и четких бизнес-процессов нет необходимости повышать денежное вознаграждение сотрудникам выше 115% от рыночного уровня оплаты труда.


    Пример отечественной ИТ-компании.

    Приведу пример некогда существовавшего системного интегратора «Квазар-Микро». Он  возник на Украине в 1990-е годы, в 2004 году был куплен АФК «Система» и вышел на рынок России. Зарплата специалистов и руководителей проектов была слегка ниже рыночной. Однако, это компенсировалось четким процессом реализации ИТ-проектов, почти плоской организационной структурой, разумным делегированием полномочий. Кроме того, в департаменте по системной интеграции (СИ) был создан контур стратегического управления на основе методологии BSC. Если совсем просто,  то это методология работы с целями. Т.е. у департамента СИ был свой набор структурированных целей на стратегической карте, у подразделений департамента тоже были свои цели. При приеме на работу с кандидатом  вначале говорил отдел кадров. Потом, если кандидат казался им приемлемым, то он попадал на собеседование к руководителю подразделений. Руководитель подразделения (который, конечно, всегда был вежлив и умен) выяснял мотивацию соискателя, проверял его знания, а также вкратце  обрисовывал, как работает департамент СИ и знакомил со стратегической картой подразделения. Соискатель сразу понимал, с кем ему придется работать, как ему придется работать, какие цели преследует организация. Были и интересные проекты, для которых «Квазар» искал специалистов. Так, например, «Квазар» делал Call-center МТС, была интересная работа в Украине, Узбекистане, Таджикистане. Важным моментом было то, что «Квазар» мог взять специалиста с более низкой компетенцией, чем требовалось, и вложиться в его профессиональное развитие. У соискателя было после второго собеседования несколько дней всё обдумать и принять взвешенное решение.  Компания демонстрировала свою открытость и все свои привлекательные стороны. В «Квазар-Микро» поступало не так много откликов на вакансии, но этого всегда хватало.  Были и ошибки, иногда нанимались не те люди, но они быстро понимали, что к чему и уходили, не создавая проблем. По большому счету, работали не звезды, не отдельные люди — работала система. Как только систему порушили из-за ужесточения финансовых требований по причине предстоящего IPO, то всё развалилось. Но это другая история.

    Работа HR-менеджера

    После того как решены общие проблемы с привлекательностью организации для соискателей, то можно перейти к рассмотрению «частных» проблем в бизнес-процессе поиска и найма персонала. Здесь есть потенциал для переосмысления и совершенствования существующих практик. Вкратце, рассмотрим некоторые пункты:


    1. Самый, к сожалению, ещё часто встречающийся недостаток рекрутеров — низкие коммуникативные навыки. Причин здесь много от отсутствия уважения к соискателю, неумение слышать  и слушать до элементарного незнания основ коммуникации.

    2. Многие компании не хотят брать на работу 50-тилетних, рекрутеры отказывают в работе людям, имеющим предпринимательский опыт или конфликты на предыдущих местах работы. Однако, если человек защищал свою профессиональную и человеческую позицию, то такой конфликт ему даже в плюс. Также HR-менеджеры настороженно относятся к людям, имеющим перерывы в работе. Здесь всегда надо смотреть по обстоятельствам. Однако многие HR-менеджеры сами зашорены в этих вопросах.

    3. Рекрутеры весьма консервативны. Они не читают сайты и блоги соискателей, даже если эти сайты и блоги посвящены профессиональным темам. Социальные сети можно использовать не только для поиска кандидатов, но ещё и как внешний источник для решений типа Big Data (узнал на недавней конференции IBM) , используя эти новые решения можно получить буквально «досье» на кандидата из внутренних баз компании и внешних источников. Однако, для работы с такими инструментами необходимо повышать уровень HR-менеджеров и совершенствовать HR-процессы компании.

    4. Рекрутеры, не зная, как работает компания, не способны принимать участие в первоначальной адаптации вновь пришедших сотрудников, отгорожены от программ развития персонала. Часто им этого не хватает при работе с соискателями.

    5. В целом, HR-менеджеры медленно адаптируются к внешним изменениям. Демографический кризис уже реальность, поколение Y приобретает всё большую значимость, но сами наниматели пока ещё не до конца осмысли ли все эти явления. То новое, о чем говорится на HR-конференциях, применяется в небольшом количестве компаний.




  • Мысли после XIV саммита HR-директоров России и СНГ - 10-10-2013
    P1030234

    26-27 сентября этого года я был любезно приглашен компанией LBS International Сonferences на XIV Саммит HR-директоров России и СНГ — знаковое мероприятие для многих  руководителей предприятий и сотрудников HR-подразделений с конца 1990-х годов. Некоторые «старожилы», кстати, вспоминали о том времени, о том, как всё начиналось. Поскольку я впервые участвовал в этом событии, то мне пришлось оценивать все достижения прогресса только на данный момент времени. А оценить было явно что! Причём явно в немаленьких количествах.

    Мне пришлось работать во многих компаниях, в том числе, и в тех структурах, которые представляли спикеры. И, скажем так, далеко не всегда в этих компаниях ценились люди, хотя и говорились громкие слова о том, что они — «наше главное богатство». В нашей негласной традиции при наступлении кризиса разослать разнарядку по отделам с требованием уволить указанное количество человек. Или сделать виноватым за упавшую ракету слесаря, установившего один из датчиков. Наверное, каждый даже без воспоминаний о кризисе, может обратиться к личному опыту и во многих случаях прийти к выводу о том, что люди в компаниях — «расходный материал»,  а сами установленные порядки внутри организаций иначе как «социальным апартеидом» назвать трудно.  Прошедший саммит показывает, что уже во многих компаниях ситуация изменилась, что уже, как заявляли многие спикеры, в плане отношения к работающим сотрудникам нет различий между отечественными и западными компаниями. Постепенно в компаниях приходят к мысли, что конкурировать можно только людьми, их знаниями, талантами, благоприятными условиями работы. Для меня это понимание стало красной нитью всего мероприятия, проходящей через большинство представленных докладов. Я остановлюсь на некоторых моментах, которые представляют для меня профессиональный интерес.

    Во-первых, для работников НR-служб наступают сложные времена. Многие отмечали уже чувствительные последствия начавшегося демографического кризиса выразившиеся в дефиците сотрудников, падение образовательного уровня соискателей, непонятное «поколение Y», рост затрат на персонал. Как с горечью пошутил один из выступавших: «Скоро будет не то, что битва за таланты, а просто битва за работника!»  О талантах ниже.

    Во-вторых, карьерное планирование и управление талантами начинает обретать реальные черты. В октябре прошлого года на мероприятии в Сколково я слышал про наш парадокс: компании не могут найти таланты, а таланты жалуются на то, что они неинтересны компаниям и уезжают из страны. Как оказалось, что есть организации, которые кроме констатации сего факта, ищут свой ответ на этот вызов. Так компании АФК «Система» участвуют в  программе «Банка талантов Корпорации», в рамках которой происходит удержание руководителей в рамках всей корпорации, создание внутреннего резерва руководителей «Золотая сотня», реализация «карьерных лифтов» для эффективных руководителей, и, конечно, снижение затрат и рисков при поиске руководителей со стороны. Впервые мне пришлось услышать про работу с вовлеченностью сотрудников в жизнь компаний. Вовлеченность понимается как уже существующая лояльность персонала компании с  готовность приложить дополнительные усилиями в своей работе, высокая степень участия людей в работе своей организации, «кредит доверия» ей. Вполне можно выстроить цепочку «мотивация — лояльность — вовлеченность». Скажу, что это довольно глубокое понимание, следуя данной последовательности можно иметь ориентир для постановки целей бизнеса в работе с людьми. Вовлеченность и лояльность персонала станет основными факторами успеха компаний уже в ближайшем будущем. Кроме представления различных схем материального стимулирования, были представлены подходы и к нематериальному поощрению. Нематериальное вознаграждение сейчас — это содействие участию сотрудников в благотворительных проектах, в съемках корпоративного видео, содействие в публикации статей в СМИ, продвижение в социальных сетях, особые поздравления сотрудника с трехлетием работы в компании и даже совместные походы в музеи по выходным и многое другое. Хорошего результата в деле нематериального стимулирования достигла компания «Альфа-Капитал», в которой уже задумались не просто о некотором количестве HR-мероприятий, а даже уже о брендинге этих HR-мероприятий.  В обиход вводится новый термин «Stuff Experience» — всё ради удовлетворённости людей от работы в фирме!

    В-третьих, всё необходимей становится повышать производительность труда и формировать необходимые компетенции. Этой проблематике было посвящено выступление представителя Объединенной Авиастроительной Корпорации А.А. Вучкович. Сейчас перед ОАК стоят большие задачи, которые невозможно выполнить без переосмысления всей бизнес-модели лидера отечественного авиастроения. Так планируется осуществить переход от унаследованной модели КБ и заводов с полным производственным циклом к формированию новых бизнесов на всех этапах жизненного цикла авиационной техники, от первых контактов с заказчиком до постпродажного обслуживания. ОАК откажется производить всё, что нужно для авиационной техники, сфокусируется на основной продукции, а производство ряда низкомаржинальных комплектующих отдаст поставщикам. Новая модель потребуют меньшего количества персонала, но совершенно другого качества. Причем, проблема в том, что сейчас даже нет учебных заведений, способных предоставить выпускников, готовых работать в новых условиях. Сейчас наиболее дефицитными знаниями являются знания в цифровом проектировании, в управлении производством, в управлении цепочкой поставщиков, в маркетинге и продажах. Устранение существующих разрывов между желаемым и действительным служит программа повышения оплаты труда в отрасли, обеспечение сотрудников жильём, в повышении квалификации руководящего состава, переподготовка рабочих, взаимодействие с вузами России. Количество совместных проектов с вузами и их финансирование планируется увеличить в разы. Амбиции компании простираются вплоть до создания образовательного авиационного кластера в России. Успехов большому начинанию!

    В-четвертых, появляется создание HR-бренда компании. Есть расхожая фраза, что компания успешна не только тогда, когда хорошо продаёт свой товар или услуги, а ещё и привлекательна для новых сотрудников. На HR-бренд влияют многие факторы. Конечно, если компания прославится своими «карьерными лифтами», заботой о людях, вложениями в обучение, то всё это повысит привлекательность компании как работодателя. Однако компания Aveco привлекла наше внимание на необходимость совершенствовать сам процесс подбора персонала. Как оказалось, отечественный рекрутер для найма всего одного сотрудника просматривает около 300 резюме в открытых источниках, проводит 50 первых телефонных звонков, далее — 10 телефонных интервью, 5 собеседований. Понятно, что при большом объеме работы при найме обязательно возникнут ошибки, негативно влияющие на HR-бренд компании. Партнеры компании AVECO предложили посмотреть на процесс найма глазами соискателя и отладить процесс найма так, чтобы не возникало никаких недоразумений и разочарований.  Компания располагает анкетой для кандидатов, который выявляет истинную ситуацию с наймом и предлагает ряд мер для улучшения практики подбора сотрудников. Я считаю, что в большинстве компаний процессы подбора кадров давно устарели и надеюсь, что такое предложение будет востребовано рынком.

    В целом, тема тех или иных изменений довольно часто затрагивалась в выступлениях и обсуждениях.  Большой презентация Нади Менде, вице-президента по персоналу компании «Балтика» и регион Восточная Европа была как раз посвящена этой проблематике. Компания «Балтика» и так уже номер один по многим позициям, однако постоянно думает, «как она должна быть организована и какие компетенции будут необходимы для того, чтобы быть ещё более эффективной и более коммерчески ориентированной?» И необходимые изменения в группе осуществляются через работу с людьми. У Carlsberg Group существует целый ряд культурных норм, объединённых под девизом «Thirst for Great» — «Жажда великих свершений». Среди этих норм: невозможность остановиться на достигнутом, социальное партнерство, профессиональное развитие, достижение выдающихся результатов и вознаграждение за них. Привлечение и удержание талантов, а также непрерывное развитие людей отмечаются особо!



    “Принципы Победителей Carlsberg являются одним из ключей к успеху Группы. Я верю, что Принципы Победителей станут основой для того, как мы хотим работать и как мы развиваем единую культуру во всей Группе. Принципы Победителей отличают нас от наших конкурентов, это - связь между людьми и компанией и они являются важной составляющей нашего успеха и роста ” Йорген Буль Расмуссен, CEO


    К данному моменту Carlsberg Group располагает отлаженной методологией инициации изменений на уровне бизнеса и проектной методологией по работе над изменениями, которые уже доказали свою успешность. Ценности – ключевой вопрос в работе с людьми и для топ-менеджеров МТС. Их список выглядит так — диалог, развитие, открытость, доступность, партнерство, лидерство. Однако, не вызывает сомнения тот факт,  что самым фундаментальном  принципом является уважение к людям. Не будет уважения к людям — не будут работать никакие инструменты и никакие подходы.

    В заключение можно было перечислить, сколько всего ещё было интересного: специально приглашенный гость — Христо Тахчиди и настоящий английский лорд Мелвин Брегг, затронувший тему кросскультурного взаимодействия; вручение награды «Хрустальная пирамида» и многое другое. Организаторы проделали огромную работу! Большое спасибо компании LBS Intenatuional Conferences! Будем ждать очередного саммита в следующем году
    !


  • Капитуляция бывшего лидера - 04-09-2013
    Nokia: конец эпохи и новая глава истории
    Nokia: конец эпохи и новая глава истории

    Финская компания Nokia объявила о продаже своего подразделения, специализирующегося на разработке, производстве и продаже мобильных телефонов и прочих мобильных устройств, корпорации Microsoft. За все "реальные" активы Microsoft заплатит 3,79 млрд евро, а за свободный доступ к патентной базе Nokia (в течение 10 лет Microsoft сможет использовать все запатентованные ранее Nokia технологии) – еще 1,65 млрд евро. В общей сложности Nokia получит 5,44 млрд евро, причем... Читать далее >

    РБК. Потребрынок


    Вы можете не меняться. Выживание не является вашей обязанностью. Э.Деминг

    Итак, главное событие этой недели уже произошло! Как многие и предсказывали, компания Microsoft купила бизнес компании Nokia по производству телефонов и смартфонов. Причем, покупка была осуществлена за 5,44 миллиарда евро, что уже названо "шок-ценой"! В собственность Microsoft перешло патентов больше, чем получил Google, ранее купив мобильное подразделение Motorola, заплатив, причём, большие деньги за примерно 17000 патентов. В 2007 году капитализация Nokia была 110 млрд. евро, в 2009-м ― 44 млрд. евро. Для сравнения, капитализация Boeing в 2006 году была около 59 млрд. долларов. Так на наших глазах примерно за 6 лет глобальная мировая компания превратилась в одно из подразделений софтверной компании. Сейчас я назову произошедшее капитуляцией, хотя ещё в марте этого года писал про деградацию, смотрите мою статью "Деградация лидера".  На мой взгляд, менеджмент Nokia упустил удобные моменты для начала преобразований в компании. Приведу ещё один аргумент.

    aa5

    Мной был найден один интересный график ― график получения прибыли основными вендорами телефонов и смартфонов с 2007 по начало 2012 года. Да, менеджментом Nokia был не понят iPhone в 2006-2007 годах, но падение собственной прибыли и рост прибыли компании Apple в 4-м квартале 2008 года заметить было уже просто невозможно. Однако и в этот момент ничего не было предпринято для исправления ситуации. Когда в конце 2010 года компанию возглавил С. Элоп, то битва с Apple за потребителя была уже проиграна, рынок рос в деньгах, а прибыль Nokia падала. Фактически, судьба компании уже была предрешена, и Microsoft стали нужны наработки, чтобы сделать хорошее оборудование под свою мобильную операционную систему. Этот кейс ещё войдет в  учебные программы бизнес-школ, и смыслом его, в том числе, будет уяcнение следующего алгоритма принятия решения об инициации изменений:


    1. Узнать, что произошло.

    2. Понять, что произошло.

    3. Среагировать на то, что произошло.

    Это простые действия, это ― не заумная стратегия с массой графиков, трендов, трудов консультантов. Не надо было ничего предвидеть. Надо просто держать руку на пульсе и менятся согласно складывающимся обстоятельствам каким бы ты крутым в данный момент не был. Однако часто простые вещи оказываются самыми трудными к исполнению. Очень бы хотелось, чтобы урок Nokia был правильно понят и учтен на будущее.

  • Виноват опять стрелочник... - 21-08-2013

    Вчера прочитал вот эту статью. Волосы встают дыбом от того, какие байки теперь нам рассказывают. Ну, да: поставили датчики вверх тормашками ― ракета и полетела вверх тормашками. Ещё раньше "Независимая газета" писала в своём блоге: "Анализируем горелые обломки с "Протона". Нас точно за дураков держат!" Добавлю и я свои пять копеек.

    Для начала скажу, что я работал в ГКНПЦ им. Хруничева с августа 1996-го по апрель 2000 года инженером. Сначала в отделе САПР, затем в "Хруничев-телеком". Было много ерунды, однако были и интересные инженерные задачи, т.е. я понимаю о чем пишу. Начну с самого трудоустройства. При моём трудоустройстве с меня потребовали справку о том, что я не состою на учете в местном психдиспансере. Пришлось узнавать, где он находится, ехать туда, говорить с психиатром. Помню, я приехал к завершению рабочего дня, похоже у него за целый день никого не было, и он так живо заинтересовался моей персоной, и только после получения всех ответов на свои вопросы, выдал справку. Говорят, спустя некоторое время требовать справку от психиатра перестали, однако уверен, что у психов нет шансов попасть на работу на это предприятие. И если датчик имеет "защиту от дурака" и, чтобы поставить его по другому, нужно вогнать его на место кувалдой, а потом ещё провода завязать узлом, то такое будет делать только безнадежный псих. Даже если ему при инструктаже при допуске к работам не сказали о том, что в затруднительных случаях надо обращаться к мастеру. Кстати, я бы заставил правительственную комиссии саму провести "следственный эксперимент" по установке датчика "вверх тормашками"! Интересно, с какой бы попытки им удалось бы хоть как то зафиксировать устройство в этом положении?

    Далее по кувалде. Я сильно сомневаюсь в том, что в сборочном цехе, где собирают ракеты "Протон" есть вообще кувалды. Если кто-то знает, что они есть, то прошу показать документы с описанием технологических процессов, в которых предусмотрены операции, выполняемые кувалдой. Я был в этом сборочном цехе на экскурсии. Везде чисто, опрятно, сотрудники в белых халатах работают. В этом цехе периодически проводят экскурсии для высоких иностранных гостей. Так, например, в то время этот цех посетил вице-президент США Альберт Гор. Представляете себе картину маслом: идет по цеху американский вице-президент в сопровождении своих и наших дипломатов, чиновников, самого разного руководства, а тут перед ним псих загоняет в паз датчик кувалдой. По впечатлениям это точно было бы сильнее "Фауста" Гёте после которого Россия бы уже никогда бы не увидела бы ни одного контракта на запуск спутников. Это образцовое место, гордость страны, такого бы никогда не могло случиться. Через проходную пронести кувалду тоже маловероятно. Это не отвертка, охрана такой предмет заметит, остановит и начнёт вопросы задавать. Скажите, откуда взялась кувалда?

    По датчикам. Где вы видели датчики, которые подают команды? Датчики обычно снимают покзания, а потом передают её через интерфейсы дальше. Через интерфейсы или по шине. Это называется "принцип модульности". Команды может подавать процессор, сопроцессор, вычислитель. И это разные устройства. В ещё одной статье, говорится о том, что это и не датчики угловой скорости вовсе, а гироскопические стабилизаторы. Причем, я точно знаю, что ни один датчик не может снимать всю информацию без потерь. Всегда при его работе будут выпадать некоторые значения. Лично это знаю, т.к. лично проводил тестовые испытания промышленного магнитофона для записи телеметрии ― потока данных с датчиков. При открытии файла с данными всегда обнаруживаются строчки с пробелами. Проблема решается искусственной подстановкой выпавших данных путем математических расчетов, например, с помощью методов линейной интерполяции, но эту обработку выполняет уже специальная сторонняя программа. И как простой датчик, собирающий первоначальные данные, да ещё с возможными пробелами может давать управляющие команды ракете?

    И в завершении невозможно не сказать о рядовом исполнителе, ударившемся в бега. Жалко парня! Он оказался не в том месте, не в то время. Обвинение в причинении ущерба в 4,4 млрд. рублей ― серьёзное обвинение. А система никогда виноватой быть не может, и в её оправдание не стесняются приводить самые нелепейшие доводы. И даже такая мощная обратная связь, как катастрофа семисоттонной ракеты уже становится ненужной. Зачем? Виноватым будет стрелочник. Однако, этим система сама себе роет могилу, т.к. причины, приведшие к катастрофе никуда не денутся, а любой из оставшихся сотрудников четко понимает, что следующим крайним будет он. И в этих условиях самый лучший выход для него ― пока не поздно бежать куда подальше. Я уже боюсь, что система вообще уже не может поддаваться реформированию... Вот это было бы самым худшим исходом для всех...



  • IX Конференция "Корпоративное обучение: концепции, воплощение, результаты" - 30-03-2013
    CED 003

    14 марта 2013 года прошла IX конференция по корпоративному обучению, организованная Международным институтом менеджмента ЛИНК. Я впервые был приглашен на это мероприятие в качестве блогера, который расскажет о событии в социальных сетях. Прямой репортаж мной был сделан в твиттере, а теперь я представляю вашему вниманию краткий обзор, о чем говорилось в течение целого дня. Прежде всего, стоит отметить, что эта встреча предназначается для директоров корпоративных университетов или руководителей, в круг обязанностей которых входит обучение сотрудников в внутри компании. Директора корпоративных университетов РЖД, РУСАЛа,  Банка Русский Стандарт, Корпоративного энергетического университета представляли известнейшие организации страны. Кроме них были представители компаний пусть и не с такими громкими именами, но со своими интересными наработками, которые уже могут стоять в одном ряду с наработками именитых коллег.  Все выступления были глубокими, информативными, во многом даже подробными, что, без сомнений, было полезно людям, причастным к организации обучающего процесса. Многие друг друга знали, возникающие дискуссии проходили в атмосфере полного понимания. Чувствовались уважение и цеховая солидарность. Мероприятие вел Сергей Александрович Щенников, ректор МИМ ЛИНК, на чьи плечи выпала непростая обязанность соблюдать регламент и останавливать развернувшуюся дискуссию своих коллег на самом интересном месте.

    Теперь непосредственно о чём шла речь на этот раз ― о целях, методологиях, организации корпоративного обучения. Интуитивно понятно, что все программы внутрикорпоративного обучения поддерживают бизнес-процессы компании. Ни одна бизнес-школа не может так быстро подготовить учебные программы, как это способен сделать корпоративный университет. Кроме того, обучение максимально "заточено" под нужды организации, его часто проводят на рабочих местах или с минимальными отрывами от них. Это особенно ценно в период изменений, т.к. в основе любых изменений лежит знание того, как должно быть, как компания должна работать по-новому. И наличие обучающих программ, и готовность преподавателей ― всегда важные факторы успеха преобразований. В рамках одной организации проще комплексно подойти ко всем стадиям обучения: спланировать его, подготовить программы, стимулировать персонал к обучению, провести мероприятия, оказать сопровождение после обучения. В этом случае эффективность учебы максимальна. Однако не только новые темы преподаются сотрудникам корпоративных университетов. Например, проблема охраны труда по-прежнему остра. Потери из-за неудовлетворительного состояния условий и охраны труда работников составляют 1.94 трлн. рублей или 4.3% ВВП России и здесь остаётся большое поле для деятельности.

    Презентация Игоря Алексеевича Скальского из РУСАЛа была посвящена системе дистанционного обучения (СДО).
    Для такой  территориально распределённой компании и большим количеством обучающихся - более 75000 сотрудников на 5 континентах, наличие СДО наиболее актуально. Корпоративный университет РУСАЛа уже сейчас обладает СДО, благодаря которой, например, более 10000 служащих и 52000 рабочих компании прошли курс "Основы производственной системы РУСАЛ" с 11 января до 31 марта 2013 года.  Также через систему дистанционного обучения востребованы курсы по статистическому управлению процессами (SPC). Результат освоения программ по работе с контрольными картами Шухарта привел к повышению контроля качества как входного сырья, так и готовой продукции. Благодаря этому инструменту уже сейчас РУСАЛ является в полной мере самообучающейся организацией. Подробнее о СДО РУСАЛа можно узнать тут: http://sdo.rusal.ru/e-library/Course_my/frame0.html

    Всегда будет стоять вопрос о лучшем способе стимулирования людей к обучению. Не секрет, что довольно зрелые люди не очень то и хотят снова "садиться за парту", сопротивляются получению новых знаний. Во многом преодоление этого сопротивления напоминает сопротивление сотрудников при проведении преобразований. Как работать в подобной ситуации рассказала директор по качеству компании "Телеком-проект" Марина Евгеньевна Петрова.  Основой корпоративного обучения в её организации ― наставничество, обмен опытом, дистанционное обучение. Все сотрудники в результате опросов были разделены на группы, которые имеют похожие причины возражать против занятий. Компания разработала целый комплекс мер по стимулированию своих сотрудников. Так в первый год работы сотрудник получает компенсацию 50% расходов на медицинское обслуживание в частных клиниках Москвы и Дубны, в том числе и на стоматологию. Такой же размер компенсации распространяется на все оздоровительные мероприятия ― бассейны, спортзалы и т.д. На второй год работы в организации сотрудник получает дополнительно компенсацию 50% расходов на обучение в автошколе, и начинается включение сотрудника в программу: "Сделай предложение директору, от которого он не сможет отказаться". За каждое внедренное предложение ― бонус. В третий год работы в компании "Телеком-проект" сотрудник может рассчитывать на льготный кредит на улучшение качества жизни под ставку рефинансирования ЦБ, компенсацию 100% затрат на получение загранпаспорта, компенсацию 25%-50% стоимости туристических путевок в ряд стран. На четвертый год работы компания добавляет компенсацию сотруднику затраты на бензин, если он подвозит своих коллег до места работы. С другой стороны разработан ряд мер для решения психологических проблем в коллективе: анализ удовлетворенности персонала, разъяснительная работа владельцев компании и т.д. В результате 88% сотрудников организации хотят пройти очередное обучение, а единственным препятствием служит нехватка времени.

    Вот немного из того, о чём хотелось  бы с вами поделиться. И если у вас возник вопрос о перспективах этой деятельности, то отвечу цитатой из одного выступления:






    «….у нас примерно только 10 процентов людей, которые уже имеют некое базовое образование, охвачены системой дополнительного профессионального образования. В то время как в некоторых странах, которые принято называть странами с развитой экономикой, это число доходит до 50 процентов».




    Так что у корпоративного обучения у нас в стране большое будущее. И есть все основания полагать, что это не последняя конференция на которой мы присутствуем.

    И в заключении пару слов ещё об одном приятном моменте. На раздаточные материалы организаторы не поскупились. Кроме обычных для таких встреч папок, блокнотов и рекламы, участники получили сборник докладов, выступлений и тезисов, которые были представлены на 5-ой, 6-ой и 7-ой конференциях за 2009-2011 годы. Для бизнес-консультанта незаменимая книга, которая позволяет быстро сориентироваться в некоторых вопросах. Так я с интересом ознакомился с темой "HR-стратегии в период изменений", изложенной начальником службы персонала одного из заводов "Мосэнерго". Тема раскрыта от общего описания организации без границ до конкретного алгоритма создания кадрового резерва. Без сомнений, в любом проекте по внедрению BSC, разработке стратегии или управлении изменениями эта информация ещё как пригодится.

  • Деградация лидера - 20-03-2013
    Nokia 01

    Интересная статья "То, чего еще никто не писал про Нокиа, Элопа и горящую платформу" о практике ведения дел в компании Nokia до альянса с Microsoft: http://habrahabr.ru/post/171325/ . Было удивительно найти такую статью на этом ресурсе, так хорошо описаны те причины, и та логика, по которой происходит деградация организаций. Во многих деталях рассказано, как из успешного лидера рынка компания превращается в неповоротливого монстра, неспособного к правильным шагам и адекватному восприятию действительности. Сразу скажу, что я симпатизирую Nokia и её продукции, а представленный материал - пища для размышления, хороший бизнес-кейс. И употребляя слово "деградация" я не вкладываю в него негативный смысл. Согласно словарям, деградация - процесс ухудшения характеристик какого-либо объекта с течением времени, упадок, т.е. объективная реальность. Это не кризис, т.к. кризис - это этап развития. Nokia пришла к упадку, а многие считают, что она там и сейчас находится без перспектив на лучшую долю. Я не буду делать прогнозы на будущее, я предлагаю Вам некоторые свои соображения по поводу минувшего.

    Во-первых, компания Nokia пришла в упадок прежде всего из-за организационных проблем.
    Не из-за финансовых затруднений - денег у них было более чем достаточно! Не из-за падения спроса - с этим всё было в порядке. Не из-за недостатка технических талантов - финские инженеры заслуживают высокой оценки. А система принятия решений, неупорядоченные совещания, неотлаженные бизнес-процессы, странная, мягко говоря, аутсорсинговая модель в совокупности явились причинами упадка.



    "Непонятно, зачем создавать виртуальные команды с кучей девелоперов, живущих в разных временных зонах и т.д. если на их координацию в итоге уходит просто неразумное количество денег и времени?"


    - один из примеров неподобающей организации работ. Фрагментация бизнеса тоже относится к организационным проблемам. Часто бизнес-аналитиками называют это явление "независимыми островами" или упоминаются стены, воображаемые или реальные, между подразделениями. Принципы, по которым формировался управленческий состав организации, тоже лежат в организационной плоскости и требовали своего пересмотра, т.к. эти принципы напрямую вели к плохому управлению. А в сложившейся системе никакого другого управления, кроме плохого, быть и не могло. Здесь одно соответствует другому. Плохой менеджмент не видит и не хочет видеть, что система плоха и старается её сохранить, потому что только в ней может продолжать своё существование. Однако и система, включая подходы к расстановке кадров, генерирует плохой менеджмент. Следствием будет излишняя забюрократизованность в принятии решений, когда или принятие решения откладывается до самого последнего момента, или принимается по принципу - "всем сестрам по серьгам". Также в результате произошла потеря понимания, какую ценность своим клиентам предлагает компания и как она её создаёт; разбазаривание денег на всё, что угодно от поглощения других компаний до авиабилетов. Так, по словам Ричарда Коха, складывается ситуация, когда менеджмент уничтожает больше ценности, чем создаёт.

    Во-вторых, были упущено время для начала преобразований. На мой взгляд, Nokia пропустила два явных "звоночка", сигнализирующие о необходимости перемен. Оба "звоночка" касались продуктовой линейки. Первый прозвучал где-то в начале 2005-го года, когда вышла тонкая раскладушка Motorola RAZR. Мода на тонкие аппараты была проигнорирована финской компанией. Второй "звоночек" был намного серьезней. Это был выход первого iPhone. Тут комментарии излишни. Пожалуй, все в курсе, какой мощный тренд в развитии смартфонов был задан компанией Apple. Осознание, что в отрасли началась новая эпоха, пришло позднее, но задержка обошлась дорого.

    В-третьих, неправильное проведение изменений, что является следствием плохого менеджмента. Нельзя сказать, чтобы вообще никто не задумывался об изменениях. Иначе бы даже Agile не появился. Однако и здесь ситуация вышла из под контроля. Agile - хорошая методология, которая имеет свои особенности, свои ограничения и, как и любая другая методология, должна быть адаптирована к условиям реальной организации. Работы по внедрению методологии в работу компании должны быть организованы, должны быть согласованы с другими работами по улучшениям. Само по себе использование любой из методологий ничего не даст, или приведет к субоптимизации в компании. В Nokia был проигнорированы главные принципы управления изменениями - необходимы четкие цели изменений, согласованность целей по улучшению всех значимых аспектов бизнеса, вмененная персональная ответственность за достижение этой цели. Всегда проблематично хвататься за какой-либо инструмент или методологию, отдельные решения - не панацея. И, конечно, не могли не внести свои пять копеек так называемые "консультанты".




    "...было сделано много и «переоптимизаций», которые откинули организацию назад. Как правило это делалось мальчиками-новоделами с двухгодичной свежести дипломами MBA в кармане, которые тупо переводили все что можно было перевести на субподряд в Румынию и Индию, с соответствующими последствиями."


    Бюрократизм, ошибки в стимулировании персонала, потеря обратной связи с клиентом, отсутствие видения рынка, невостребованность изменений в оргструктурах, управлении, практике принятия решений, наложенные на некоторые особенности национальной культуры, привели компанию на край пропасти. Причем это мировой бренд; компания, которая не раз в своей истории проводила глубокие перемены; компания с признанным успехом, с хорошими финансовыми доходами за долгий период времени. Вот уж точно, что большие компании погибают не от голода, а от несварения желудка.

    Изменения произошли быстро и жестко. Конечно, Nokia ещё повезло, что выпущенный Microsoft мобильный телефон Kin провалился в продаже. По этой причине компании Гейтса срочно понадобился производитель "железа" для своей ОС, но все другие игроки на рынке уже связались с Андроидом. Nokia, теряющая свои позиции на рынке, согласилась на альянс и новая метла замела по-новому! Никто не сомневается, что преобразования Элопа проводятся с учётом интересов нового партнёра и имеют свою логику. И в эту логику сохранение должностей за бывшими руководителями не входило. Возможно, "с водой выплеснули и ребенка", но и весь "табун менеджеров" был выставлен за ворота.



    "Реструктуризация Nokia повлекла обилие непопулярных мер: увольнение пятой части служащих, закрытие заводов и научно-исследовательских площадок с аутсорсингом в Азию, продажу активов вроде Vertu и Qt",


    - утверждал портал "Сотовик" здесь:  http://www.sotovik.ru/news/articles/nokia-investors-vs-steven-elop.html

    У бывших руководителей было время подумать и ресурсы, чтобы осуществить любые перемены. Они этого не сделали, не захотели или не смогли - за бездействие пришлось заплатить. Какие-либо другие альтернативы их увольнению были маловероятны. Подтвердилось высказывание Д. Уэлча: "Если вы не начнете перемены, то их начнут другие". А организация, понесшая серьезный урон, начала с чистого листа. Сейчас Nokia не входит в пятерку лидеров- производителей смартфонов - самого высокомаржинального сегмента рынка. Новая команда менеджеров выправляет ситуацию (см. http://www.sotovik.ru/news/nokia-vikarabkalas-iz-propasti_full.html), но теперь вместо лидеров они догоняющие. Пример с Nokia, говоря математическим языком - пример "от противного". Реализовался один из неблагоприятных сценариев. Конечно, этого сценария можно было избежать. Сейчас есть проработанные подходы, как без ошибок начать перемены и взять под свой полный контроль необходимые изменения в организации.

    И в заключении. Неудивительно, что автор статьи "То, чего еще никто не писал про Нокиа, Элопа и горящую платформу" не подписался. Несмотря на то, что он описывает "дела ушедших дней" и вообще не затрагивает ситуацию на текущий момент, но демонстрировать подобную глубокую осведомленность и понимание весьма чревато неблагоприятными последствиями. Хотя после такой статьи можно было бы претендовать на занятие должности зам.директора по организационному развитию, как минимум. Но так чаще происходит негативный отбор новых людей в компании, то лучше быть осмотрительным. По этой же причине, как я понимаю, на полках книжных магазинов нет книг по теме "Как не надо управлять бизнесом". Вот как правильно руководить, учитывать то да сё, стимулировать и быть лидером - литературы много, а как делались дела в Леман Бразерс, как мошенники завладели Энроном, как Дженерал Моторс дошел до банкротства ничего и не найдешь. Может в бизнес-школах преподают, как не надо управлять? Напишите, пожалуйста. Также буду благодарен, если Вы мне будете присылать ссылки на подобные материалы.

    Успехов Вам во всех Ваших начинаниях!



  • Первоначальный текст главной страницы www.bsc-online.ru - 01-03-2013

    В наш век мифов массовой культуры и всепроникающей рекламы посулы и обещания сыплются со всех сторон! Особенно непросто лицам, ответственным за принятия решений в компаниях. На них постоянно идет информационная атака с обещаниями немедленного успеха после посещения того или иного тренинга, внедрения чудо ИТ-системы, сертификации чего-то на соответствие чему-то! В деловых изданиях счастливо улыбающиеся люди с идеальными зубами как после визита к искусному стоматологу призывают Вас, не откладывая, воспользоваться самыми лучшими услугами. Постановочные крепкие рукопожатия и сосредоточенные взгляды на бутафорских собраниях усиливают призывы. Что ж, такой подход к рекламе и продвижению тоже имеет право на существование. Только здоровый скепсис, который у многих возникает после ознакомления с таким предложениями, понятен. Бизнес — это не пастораль, и любой успех или даже хороший результат в нём достигается напряжением ума, сил и воли.

    Стремясь проиллюстрировать эту идею, автор решил привести на главной странице сайта портреты людей, в чьих деловых и интеллектуальных качествах сомневаться не приходится. Фредерик Тэйлор, Тайити Оно, Эдвардс Деминг, Дейвид Нортона и Роберт Каплан стали успешными благодаря своему уму, знаниям, характеру. Благодаря всему этому они не только сами достигли успеха, но и поспособствовали развитию целой дисциплины — менеджмента. Ничто не ново под Луной, и сегодня, решая те или иные проблемы, мы обращаемся к их опыту и знаниям. Хотя у нас не любят проблемы. Часто прибегают к простым решениям, лежащим на поверхности: уволить людей, урезать зарплаты, выбить уступки у поставщиков. Консультантам часто приходится слышать: «Болит пятка — дай таблетку!» Только довольно часто для того, чтобы проблема была решена («пятка не болела»), приходится лечить весь организм, и не только с помощью таблеток. И прикладывать при этом серьёзные усилия, чтобы вылечиться. Очевидные решения в менеджменте или уже давно применяются, или уже себя исчерпали и не помогают в новой ситуации. Альтернативный путь — решиться на изменения! Переосмыслить большую часть из того, что и как делалось до сих пор и приступить к переменам! Этот сайт создан для профессионалов, понимающих, что время простых решений прошло. Для руководителей, наделенных властью или ответственностью, которые хотят с максимальной пользой распорядиться властью или справится со своим грузом ответственности. Для предпринимателей, готовых приступить к изменениям в своём бизнесе, но ещё не до конца уверенных в правильности выбранных алгоритмов. Для энтузиастов, кто проникся идеями бережливого производства и улучшения качества, и не хочет дискредитировать их плохим внедрением в работу. Для всех тех, кто не хочет работать по-старому.

    Со своей стороны, автор этого ресурса постарается в меру своих сил, опыта и знаний подходов упомянутых гуру содействовать успеху начатых Вами изменений. На этом сайте представлена ознакомительная информация. Опубликованные статьи доступны на сайтах издательства. Однако более полно темы управления изменениями, целеполагания, возможных препятствий в этой деятельности раскрыты в предлагаемых Вашему вниманию семинарах. Благодаря предложенным материалам Вы сэкономите усилия, время, деньги и избежите многих преград на пути преобразований!


  • Изменяйся или уходи - 16-07-2012
    http://cnews.ru/

    Мнение: «Сбербанк-Технологии» - главная угроза развитию ИТ в России

    Участники рынка продолжают критиковать активно растущую компанию «Сбербанк-Технологии», которую в ноябре 2011 г. создал «Сбербанк» для развития собственных ИТ-систем. полный текст

    Источник: CNews



    На днях ознакомился с этой статьёй. Хотя за язык никто никого не тянет, топ-менеджер одной из ИТ-компаний в прессе жалуется на некое «воплощение зла» в лице "Сбербанк-Технологии". Даже странно как-то всё это читать. Вроде бы все знают, что любое предпринимательство сопряжено с риском, с конкуренцией, даже с форс-мажором. Что во многом доход предпринимателя — это плата за риск, и в любой момент времени тот или иной риск может реализоваться. В данном случае реализовался именно такой риск — одна из компаний на рынке получила больший доступ к финансовым ресурсам и, цитирую, — «заливает рынок деньгами и снимает все сливки», в результате чего, судя по всему, у некоторых топ-менеджеров разбегаются подчинённые, да и само существование их компаний ставится под угрозу. И вместо того, чтобы подумать, как выйти из этой ситуации, руководители жалуются нашей уважаемой прессе. У меня тоже появилось пару мыслей.

    Во-первых, рынок сам по себе тут ни при чём! Любой рынок формируется под воздействием тех или иных игроков, которые в различные моменты времени обладают разной степенью влияния. Может быть рынок продавца, может быть рынок покупателя. Может быть рынок, полностью формируемый государством, как рынок вооружений, например. Если «Сбербанк-Технологии» как-то стал обладать наибольшей рыночной властью, то это значит, что IT-рынок стал рынком этой компании, и эта компания определяет этот рынок. Всем остальным, более слабым ничего не остаётся кроме того, чтобы либо найти какую-либо свою нишу, либо в какой-то форме сотрудничать с ведущим игроком. Ну, или вообще уйти на другой рынок.

    Во-вторых, некорректно судить вообще о конкурентоспособности наших ИТ-компаний в мире. Есть глобальные Яндекс и «Касперский», а есть мелкие и средние компании, работающие с одним-двумя клиентами в регионах, про которых мало кто слышал и которым не надо достигать такого уровня конкурентоспособности. Главное — обеспечить лояльность своего клиента.

    В-третьих, про эффективность больших компаний. Странно вообще слышать от представителя ИТ-сферы подобные заявления. Что Apple, HP, Cisco, IBM и им подобные — маленькие или средние компании? И где бы они были, если бы в реальной конкурентной среде не заботились о своей эффективности? Другой вопрос, что «Сбербанк-Технологии» может и не стать подобной компанией, но сейчас у нас нет никаких оснований утверждать что-либо подобное. Через 3-4 года увидим. Сейчас же размышления о том, что может родить «окологосударственный монстр» — это, действительно, вопрос веры, а не фактов.

    В-четвертых, у нас не крепостное право, а свободная рабочая сила. Никто не обязан «терпеть лишения» в принципе, и уж тем более, когда есть «теплое место за 200К в месяц». Вообще очень странно слышать в наше время про «терпящих лишения» специалистов! После этого как-то не особо вериться в слова о «развитие кадрового потенциала». Да, ещё «работа с вузами». Негусто! При каждой возможности повторяю, что любая компания — это прежде всего социально-экономическая система. Социальная в первую очередь. Деньги, согласно великому Маслоу, для людей только гигиенический фактор. Если работник чувствует, что предприятие ценит его труд, вовлекает в принятие решений, прислушивается к его мнению, то такой работник десять раз подумает, прежде чем сорваться с места. Люди в ИТ-сфере талантливые и уникальные, требуют признания своего таланта и уникальности, особого к себе отношения. ИТ-компании как никакие другие компании конкурируют людьми. Чем быстрее топ-менеджеры это поймут, тем быстрее сами станут конкурентоспособными. А если со стороны компании практикуются устаревшие методы управления; если бюрократические надстройки в ней имеют большую значимость, чем работа специалистов; если компания не думает об их комфорте, то нечего удивляться миграции специалистов на другие «теплые места». Может и там не будет признания его таланта, но деньги-то он заработает! Хоть какой-то плюс.

    В пятых, ради чего все переживания по поводу переманивания сотрудников со стороны «Сбербанк-Технологии», если эта проблема данного топ-менеджера не затронула. Не верю! Зачем так безосновательно «наезжать» на такие большие и «окологосударственные» структуры?

    Похоже, что изменения во внешней среде нагрянули, как всегда, неожиданно. Руководители не осознают ситуацию, не знают, что надо делать. Все звучащие в СМИ заявления можно расценивать только как анти-PR. Быстро перейти на другую модель стимулирования персонала и переосмыслить работу с людьми, похоже, не удаётся. Иначе бы перед журналистами была бы другая позиция. Очень наглядный пример, ярко демонстрирующий, что в наше время надо держать руку на пульсе и уметь быстро адаптироваться к переменам. Надеюсь, что руководители перестанут жаловаться; и приступят к своим прямым обязанностям — внесению изменений в работу компании и непосредственной работе с людьми.



  • Новый работник - 03-04-2012

    По мере того как подросток взрослеет и выходит на трудовую арену, новые силы вступают в игру с его или её личностью, поощряя одни черты и наказывая или карая другие.

    В эпоху Второй волны (эпоху индустриализации) работа на заводах и в учреждениях постоянно становилась более однообразной, специализированной и срочной, а работодатели предпочитали работников, которые были послушны, пунктуальны и готовы выполнять механическую работу. Соответствующие черты характера воспитывались в школах и поощрялись корпорациями.

    С наступлением на наше общество Третьей волны (информационной эпохи) работа становится всё более разнообразной, менее фрагментированной, каждый выполняет более крупное, а не мелкое задание. Гибкий график и свободный темп заменяют прежнюю потребность в массовой синхронизации поведения. Работникам приходится справляться с более частыми переменами в их работе, а также со сбивающими с толку чередованием переводов персонала, изменений продукции и реорганизаций.

    Таким образом, работодатели Третьей волны испытывают все более возрастающую потребность в мужчинах и женщинах, которые принимают на себя ответственность, понимают, как их работа связана с работой других, которые могут справляться с более крупными заданиями  и быстро адаптируются к изменившимся обстоятельствам и которые чувствуют настроение людей вокруг них.

    Фирмы Третьей волны нуждаются в людях с меньшей запрограммированностью, более быстрых на подъем. Разница, говорит Дональд Коновер, генеральный менеджер корпоративного образования для "Вестерн электрик", такая же, как между классическими музыкантами, которые играют каждую ноту, написанную в партитуре, и джазовыми, которые, решив, какую мелодию исполнять, подхватывают сигналы друг друга и свободно импровизируют.

    Это сложные люди, индивидуалисты, гордящиеся тем, что не похожи на других. Такая индивидуализированная рабочая сила необходима промышленности Третьей волны.

    По данным исследователя общественного мнения Дэниеля Янкеловича, только 56% американских работников, главным образом более пожилые, ещё сохраняют мотивацию традиционным стимулам. Они счастливыполучать четкие указания по работе и понятные задания, не рассчитывают найти "смысл" в своей работе.

    Напротив, уже 17% рабочей силы отражает новыце ценности, возникающие в недрах Третьей волны. В основном молодые руководители среднего звена, они, как заявляет Янкелович, "жаждут большей ответственности и более живой работы с поручениями, достойными их таланта и квалификации". Наряду с финансовыми вознаграждениями они ищут в работе смысл.

    Чтобы привлечь таких работников, наниматели начинают предлагать индивидуальные вознаграждения. Это объясняет, почему некоторые передовые компании предлагают сейчас работникам не фиксированный набор дополнительных льгот, а отпуска, медицинские льготы, пенсии и страхование по их выбору. Каждый работник может выбрать исходя из своих нужд.

    Янкелович пишет:"Нет такого одного набора стимулов, которым можно мотивировать весь спектр рабочей силы". Более того, добавляет он, среди разнообразных вознаграждений за работу деньги не больше не имеют такой мотивирующей силы, как раньше.

    Никто не хочет сказать, что этим работникам не нужны деньги. Конечно, нужны. Но, достигнув определенного уровня доходов, они начинают сильно отличаться в своих потребностях. Дополнительные денежные прибавки больше не оказывают такого влияния на поведение, как прежде. Когда Бэнк оф Америка в Сан-Франциско предложил помощнику вице-президента Ричарду Исли более высокую должность в отделении, находящемся лишь в 20 милях от этого города, Исли отказался. Он не хотел так далеко ездить на работу. Лет десять назад, когда в книге "Шок будущего" был впервые описан стресс при переезде в связи со сменой места работы, только примерно 10% работников отказывались переезжать вместе с предприятием. Это число возросло и сейчас состовляет от трети до половины сотрудников, согласно данным Мерилл Линч Релокейшн Менеджмент, инк., даже когда эти переезды часто сопровождаются более крупными прибавками к зарплате. "Раньше люди "брали под козырек" и стройными рядами отправлялись в Тимбукту, а теперь маятник определенно качнулся в сторону большего внимания к семье и образу жизни", ― говорит вице-президент корпорации "Селаниз". Подобно корпорации  Третьей волны, которая должна принимать во внимание не только прибыль, работник также имеет "многочисленные интересы".

    В тоже время наиболее укоренившиеся модели власти также меняются. В фирмах Второй волны у каждого работника один начальник. Споры среди сотрудников решает начальник. При новой форме организаций стиль совершенно иной. Работники имеют одновременно более одного руководителя. Разные по рангу и квалификации люди встречаются во временных, создаваемых для решения конкретного вопроса, группах. И по словам Дейвиса и Лоуренса, авторов стандартного текста на эту тему: "Разногласия... решаются без участия общего начальника... Подобная форма предполагает, что конфликт может быть здоровым... разные мнения ценятся., и люди выражают свою точку зрения даже когда знают, что другие могут не согласиться".

    Такая система наказывает работников, проявляющих слепое послушание. Она вознаграждает тех, кто возражает в разумных пределах. Работники, ищущие смысл, ставящие под сомнения авторитеты, желающие поступать по своему разумению или требующие, чтобы их работа была социально значимой, могут считаться смутьянами на предприятиях Второй волны. Но предприятия Третьей волны не смогут работать без них.

    Таким образом, мы повсеместно видим едва различимое, но глубокое изменение черт личности, вознаграждаемых экономической системой, ― изменение, которое формирует появляющийся социальный характер.

    Элвин Тоффлер, "Третья  волна", 1980 год




  • Власть и человечность - 13-11-2011
    Я уже писал в своём блоге о Б.Г. Музрукове (ссылка). Какое-то время назад российское телевидение запустило серию документальных фильмов про советских руководителей. Один из фильмов серии посвящен Борису Глебовичу Музрукову, фильм охватывает намного больший период жизни, чем годы войны. Особенно интересной мне показалась характеристика академика Ю. Харитона об уникальном сочетании в одной личности власти и человечности. Даже в такое сложное время возможно было остаться человеком и стать успешным руководителем. Не благодаря всем внешним обстоятельствам, а, во многом, вопреки им.



    А если задуматься о сочетании власти и человечности, то, в конечном итоге, можно прийти к заключению, что никакого противоречия между ними нет. В этой связи может быть интересной биография японского предпринимателя Коносуке Мацусита, основателя Matsushita Electric Industrial (MEI), часто называемой просто по имени бренда ― Panasonic. Ещё в 1930-х годах он сформулировал миссию своей компании, как преодоление бедности и избавление от страдания общества в целом, удовлетворение общественных потребностей путем производства товаров за меньшую стоимость. При этом прибыль компании является показателем того, в какой мере её продукт отвечает общественным потребностям. В одном из посланий Мацуситы к сотрудникам в 1933 году содержались формулировки следующих принципов: служение обществу, справедливость и честность, коллективный труд на общее благо, постоянное самосовершенствование, вежливость и смиренность. В 1937 году к ним были прибавлены ещё два принципа: соблюдение естественных законов и благодарность за благодеяния. Примерно же в это время МЕI начинает внедрять дивизиональную структуру и переход на новую модель управления прошёл успешно. Несомненно, приверженность ценностям, правильные принципы работы с людьми и правильного к ним отношения сыграли свою роль в успешности преобразований, а новая оргструктура позволила расти бизнесу. Следуя своим принципам и философии Мацусита не увольнял своих сотрудников, это случилось только один раз после Второй мировой войны. Когда примерно в тот же период оккупационный власти потребовали от К. Мацуситы освободить свой пост, то за него заступился профсоюз и простые рабочие, которые смогли отстоять своего лидера. Как вспоминают сотрудники компании: "г-н Мацусита неизменно вежлив, независимо от должности или положения собеседника. Например, на приемах, устраиваемых для работников, он учтиво кланялся даже даже младшим клеркам и наливал им чашечку сакэ." В тоже время Мацусита мог быть жестким, резким и требовательным человеком, когда того требовала ситуация.

    Конечно, Музруков и Мацусита ― разные люди, хотя и современники. Однако важным является то, что для нас своей  деятельностью они могли бы подтвердить следующий вывод:

    Высокие цели и гуманистические убеждения не противоречат успеху в бизнесе. Они даже могут стимулировать достижения, по крайней мере в быстро меняющихся условиях, поддерживая образ жизни, способствующий росту.


    Факты о К.Мацусите и завершающий вывод приведены в книге Джона Коттера "Лидерство Мацуситы".


  • ФАКТОР СТРАХА - 06-09-2011


    Нам нечего бояться, кроме страха. Ф.Д. Рузвельт

    Я уже ранее обращался к теме страха в своём блоге (Ссылка). Страх существует везде, и каждому из нас в той или иной мере знакомо это неприятное чувство. Властолюбие, жадность, страх всегда определяли поведение человека (да и его судьбу) не лучшим образом и чаще всего приводили людей к краху. Однако страх имеет последствия не только для отдельного индивидуума, но и социальные последствия. Интересное определение даёт словарь:

     В психологическом аспекте страх ― это препятствие на пути реализации личности, которая в наше время живет в постоянном состоянии страха: перед начальством, перед угрозой безработицы, перед насилием, войной, терроризмом и т.д. Страх в этом плане, возможно, самая главная проблема социальной жизни, определяющая поведение человека и его отношение к другим. 
    А поскольку жизнь любой компании есть часть социальной жизни, то важно понимать влияние страха на саму компанию. Здесь я обращусь к двум книгам. Первая "От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия" Джеффри Пфеффера и Роберта Саттона ― исследование, посвященное факторам препятствующим изменениям в организациях.  Вторая книга ― "Бережливое производство. Как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании. Джеймса Вумека и Дэниела Джонса. Я был бы рад процитировать и отечественные источники, но пока, к сожалению, ничего на эту тему в контексте бизнеса не нашёл. Начнем с первой книги. Целую главу Пфеффер и Саттон посвящают страху, я её ранее уже упоминал.  "Мы неоднократно сталкивались с организациями, которым не удавалось трансформировать знания в действия (т.е. перейти к преобразованиям и закрепить их), и можем утверждать, что они функционируют в атмосфере страха и недоверия", ― так начинают её авторы. "В США в 1994 году был проведен общенациональный опрос 2400 трудоустроенных молодых людей. Многие люди из-за проблем в экономике боятся массовых сокращений, и считают большой удачей иметь хоть какую-то работу. Лишь 38% опрошенных уверены в том, что в случае увольнения у них не возникнет проблем с трудоустройством. Лишь четверо из десяти (38%) уверены в том, что их компания выполняет (и будет выполнять) свои обещания. Каждый шестой человек (16%) держит свои предложения по повышению производительности труда при себе из боязни потерять работу. Отдельные опросы даже в относительно благополучных компания в этом плане вскрывают высокий уровень страха и недоверия." И в этих цифрах нет ничего удивительного. Часто менеджмент подменяется страхом, подавлением, психологическим дискомфортом, что приводит к выхолащиванию самого управления. "По мнению ряда руководителей угроза увольнения и отсутствие гарантий занятости должны "заставить людей ходить по струнке" и интенсивно трудиться. Возможность того, что сотрудники могут усердно трудиться просто из желания внести вклад в успех компании, из чувства солидарности к коллегам или из интереса к своему делу даже не рассматривается. Основой многих систем управления служит недоверие к людям и, как следствие, тотальный контроль за ними. Несмотря на популярность такого подхода, его эффективность никогда и нигде не была подтверждена на практике. Но неоднократно было доказано, что постоянное "подглядывание" за работой служащих и угроза "расправы" негативно сказывается на эффективности". И далеко не один проект по внедрению изменений потерпел крах по причине страха.

    В 1994 году компании США заплатили за консультации по вопросам реинжиниринга в общей сложности более 7 млрд. долл., а сам реинжиниринг обернулся неудачей в 70% случаев; другой источник называет ещё более высокий показатель ― в 85%. Отчасти плачевные результаты реинжиниринга бизнес-процессов объясняют связанными с ними массовыми увольнениями, а также страхом и сопротивлением, порождаемыми такими ассоциациями.  Работники, которые опасаются того, что после оптимизации производственных процессов их уволят, имеют все основания сопротивляться реинжинирингу по мере своих сил.

    Отдельный вопрос ― боязнь подчинённых сообщать плохие новости своим руководителям. Психологи называют это явление MUM-эффектом, т.е. стремлением максимально дистанцироваться от негативной информации. Люди опасаются, что сообщив что-либо негативное их же и обвинят в причинах возникновения этого негатива. Авторы отмечают широкое распространение этого явления: "Нам довелось побывать во многих фирмах, где руководители высшего звена чересчур оптимистично представляли себе качество продукции, удовлетворённость клиентов, отношение к персоналу и даже такие объективные данные, как текучесть кадров и объемы продаж. Это происходило по той причине, что окружающие их люди не сообщали им информацию, которая могла бы их разгневать или расстроить. Противоречивые чувства, испытываемые руководством к подчиненным, которые приносят плохие новости, в полушутливой форме выразил владелец одной из голливудских студий Сэмюэль Голдуин: "Я не хочу, чтобы меня окружали подхалимы. Я хочу, чтобы каждый говорил только правду, даже если это будет стоить им работы." Опасность MUM-эффекта заключается ещё и в том, что люди перестают вносить предложения по улучшению работы, чтобы не проболтаться о какой-то ошибке или заблуждении. С чем то подобным мне, как бизнес-аналитику, тоже приходилось сталкиваться. Работаешь какое-то время, разбираешься в ситуации, выходишь с предложениями к руководителю, и во время встречи понимаешь, что он начинает входить в свою "зону дискомфорта". Причем, представляешь только факты, нет никакого перехода на личности (Боже упаси!), есть понимание, как решить проблему, но всё это как-то вдруг становится неважно. Приходится бизнес-аналитику как-то выкручиваться, ведь работа с проблемами компании ― часть его обязанностей. Ну, или, к сожалению, не приходится. Уже цитировал, но хочется ещё раз повторить высказывание Энди Гроува, бывшего руководителя Intel, прославившегося в своё время жесткими методами работы:

    "Страх, который удерживает вас от того, чтобы откровенно высказать своё мнение ― это яд. Ничего не может нанести больший ущерб благополучию всей компании, чем он... Как только на рабочих местах воцаряется атмосфера страха, организация оказывается парализованной, потому что не получает никаких тревожных новостей с периферии."

    К каким последствиям может привести страх показывает, в том числе, катастрофа польского президентского самолёта. Лётчики были так запуганы, что проявился так называемый "туннельный эффект" из-за которого они игнорировали показания приборов, в том числе предупреждение "PULL UP" системы, контролирующей приближение земли. Я даже не знаю, какие ещё после этого доказательства нужны чтобы понять, что изгнание страхов ― это не идеализм, а насущная необходимость. Имеют своё мнение на этот счёт и авторы второй книги. От "балласта" нужно освобождаться сразу, а оставшимся должны быть гарантированы рабочие места.

    Чего точно не стоит делать, так это устраивать аналог китайской пытки каплями воды. Нельзя нервировать рабочих, скрывая от них, сколько точно людей вы планируете сократить вначале. ...Любые неграмотные действия приведут к тому, что сотрудники будут просто создавать видимость работы, и продвигать улучшения в таких условиях станет невозможно. После того, как сотрудники поймут, что бережливое производство не стремиться выгнать их на улицу, а наоборот, способствует сохранению рабочих мест, они постепенно перейдут на вашу сторону и станут вашими помощниками. Но упаси вас Бог даже в самой малости нарушить обязательство по сохранению рабочих мест!

    И, конечно, не следует забывать об этической и гуманной стороне дела. Как известно, пребывание в постоянном страхе приводит, в том числе, к неврозам. "Если при прочих равных условиях организации, в которых применяются "запугивающие" методы управления, так же эффективны, как и те, где к служащим относятся с уважением, им нет оправдания за неподобающее отношение к людям. Благополучие служащих действительно стоит того, чтобы пожертвовать незначительным улучшением краткосрочных результатов." ― резюмируют Пфеффер и Саттон. О других факторах, препятствующим изменениям в организациях напишу в следующей статье.


  • Конструктор, создавший Ил-2 - 08-05-2011




    К очередному Дню Победы решил написать про талантливого авиаконструктора Сергея Владимировича Ильюшина. Недавно я нашел в своей библиотеке посвященную ему статью "Могучий взлет" (автор ― П.Асташенков), и узнал, что его яркая жизнь не только интересна, но и до сих пор нам есть чему поучиться у этого человека. Однако, давайте всё изложим по порядку. 


    В НАЧАЛЕ ПУТИ

    Сергей Ильюшин был одиннадцатым ребенком в бедной крестьянской семье. С малых лет он помогал отцу и матери в поле, потом уехал из деревни. Работал землекопом, мотористом, строил железную дорогу на Дальнем Востоке, выравнивал летное поле на первом аэродроме в Петербурге. Эта последняя работа познакомила его с авиацией. Призванный на военную службу, он пробился в авиачасть, накануне событий октября 1917 года закончил летные курсы, летал на "Вуазене", во время гражданской войны возглавил поезд по ремонту машин молодого Красного Воздушного Флота, потом учился в академии им Н.Е.Жуковского, несколько лет был председателем секции Научно-технического комитета ВВС, смог всесторонне изучить отечественное и мировое самолетостроение. Сквозь все эти годы он пронёс мечту - самому строить самолёты. Ему было уже тридцать семь лет, когда он смог приступить к её осуществлению. В 1931 году Ильюшина назначили начальником Центрального конструкторского бюро ЦАГИ. У него возникает дерзкий замысел: спроектировать скоростной бомбардировщик с дальностью полёта не менее четырёх тысяч километров. На тот момент в стране для такой машины не было ни подходящих двигателей, ни специалистов, а дюралюминий был очень дорогой ― многим такая задача казалась нереальной. Однако Сергей Владимирович провидчески предвидел, что в условиях будущей войны возникнет необходимость наносить удары с воздуха по военным объектам, удалённым на тысячи километров. Конструктор обращается в ЦК ВКП(б) со своими предложениями. Вскоре принимается положительное решение. Необходимый мотор создаёт Сергей Константинович Туманский, впоследствии прославившийся многими силовыми установками для поршневых и реактивных самолетов. Отсутствие необходимых специалистов компенсировалось привлечением к работе выпускников авиационных вузов. Дюралюминиевые сплавы на первом образце самолета были заменены фанерой. В марте 1936 лётчик-испытатель Владимир Коккинаки поднимает в воздух ЦКБ-26 и высоко отзывается об управляемости машины и её лётных качествах. Испытания на дальность подтвердили, что расчетные четыре тысячи километров достигнуты. Лётчику-испытателю так понравился самолёт, что он решается сделать на нём петлю Нестерова, которая до того была уделом истребителей. Причём эту фигуру летчик повторил во время воздушного парада над Красной площадью. Так Ильюшин попал в поле зрения И.В.Сталина. После встречи с руководителем государства было принято решение провести дополнительные испытания, которые бомбардировщик прошел успешно и был запущен в производство под маркой ДБ-3. Позднее после ряда усовершенствований ДБ-3 получил название Ил-4. 


    СОЗДАНИЕ ЛЕГЕНДЫ

    Второй замысел, возникший в 1937 году у Сергея Ильюшина, был ещё более дерзкий, чем первый. Позднее он сам скажет так:

    "Всякая машина тем выше котируется, чем больше соответствует потребностям жизни. Увидеть, понять и откликнуться на веление времени ― высшее искусство конструктора. Мне пришлось задолго до начала боев понять и представить себе, как и чем авиация может и должна непосредственно помогать бойцам, сражающимися с врагом. Особенно содействовать их борьбе против танков, которые становились всё более грозной силой. Было ясно, что при их появлении на поле боя пойдут в дело пушки, противотанковые ружья, гранаты. А ведь выгоднее уничтожать танки на подходе к фронту, на исходных позициях, когда они ещё не нанесли урона нашим войскам. Вот тут-то, решил тогда я, и должна авиация сказать своё веское слово." 

    В принципе, атаковать танки способен каждый самолёт, имеющий стрелково-пушечное и бомбовое вооружение. Но лучше всего атаковать танки на земле прицельно, с малых высот. Для этого нужен специальный самолет, который мог бы летать низко над полем боя и, будучи неуязвимым для огня противника, своим огнём уничтожать его боевую технику и живую силу. Подобный самолёт и решил создать конструктор. Как и при создании предыдущей машины пришлось преодолевать сомнения. Наибольший скепсис вызывал тот факт, что в мире не существовало ничего подобного. В частности, уже сильно милитаризованная Германия не имела в своём арсенале похожей машины. Однако, Ильюшин мыслил смело и самостоятельно. "А у нас такой самолет должен быть, и наша модель будущих боевых действий авиации правильная,"― утверждал конструктор. Гораздо больше его беспокоили технологические трудности. Старый подход к защите самолётов был таким: обтекаемый контур делать из обычных легких материалов, а изнутри облицовывать броневыми плитами. В итоге конструкция несла двойной вес ― самого планера и брони с её креплением. С.В. Ильюшин решил отказаться от этого пути и ввести броню в конструкцию самолёта. Было много скептиков, говоривших, что этот замысел неисполним. Высокопрочную сталь в то время было невозможно механически обработать, после закалки она сильно коробилась, т.е. использование покоробленного стального листового проката исключалось. Однако требовалось из листов толщиной 4-6 миллиметров сделать детали со сложными поверхностями, да ещё точно их подогнать друг к другу. На все возражения конструктор отвечал: если нет такой брони, надо её создать. В самый разгар работы  в конструкторское бюро пришёл приказ о назначении С.В. Ильюшина начальником Главного управления авиационной промышленности. Исполнение новых должностных обязанностей неминуемо отвлекли бы его от работы по созданию штурмовика. Ильюшин обратился с письмом к И.В.Сталину, в котором просил отменить новое назначение. "Раз назначили ― значит надо работать... Если вы будете уходить, другие будут уходить, кто же будет управлять государством?" ― сказал Сталин конструктору при встрече и на его глазах разорвал и бросил заявление в корзину. Однако Сергей Ильюшин не согласился с таким решением "отца народов" и написал второе письмо всем членам Политбюро. В нём говорилось:

    "...Сегодня назрела необходимость создания бронированного штурмовика, или, иначе говоря, летающего танка. ...Прошу освободить меня от должности начальника главка, поручив мне выпустить самолет на государственные испытания в ноябре 1938 года. Задача создания бронированного штурмовика исключительна трудна и сопряжена с большим техническим риском, но я с энтузиазмом и полной уверенностью за успех берусь за это дело".

    Второе письмо возымело действие ― распоряжение о назначении было отменено. Сразу появилась шутка: "Ильюшин на Ил-2 вылетел из главка." Что ж, Ильюшин ― это человек-идея, для него важнее было реальное дело, чем занятие тех или иных должностей. Он взял на себя огромную ответственность, не выполнить задания уже было просто невозможно. Ильюшин идет дальше, смело предлагает идею бронекорпуса ― цельной броневой капсулы самолета, защищавшей все его жизненно важные части. Чтобы не утяжелять самолёт было решено варьировать толщину бронекорпуса от шести до двенадцати миллиметров защищая более толстой броней наиболее уязвимые места. Под прямым углом пули и снаряды смогли пробить такой лист брони. Однако корпус Ил-2 круглый, и скорость самолета достигала 120 м/сек, т.е. защитный эффект резко возрастал. Не сразу заводы смогли освоить производство подобного бронекорпуса. Был даже случай, когда один из директоров пожаловался А.А. Жданову на грязные чертежи из КБ Ильюшина с которыми, по его словам, было невозможно работать. Жалоба дошла до И.В.Сталина, и он резко отчитал конструктора по телефону даже без выслушивания объяснений. Пришлось Ильюшину разбираться, самому ехать на завод к начальникам цехов и мастерам, выяснять, что дополнительные пометки и помарки делаются самими работниками завода, а претензий к КБ у них нет. После выяснения ситуации директор завода был наказан за неисполнения важного заказа. Опытный штурмовик появился на аэродроме в октябре 1939 году. Это был двухместный самолет с кабинами лётчика и стрелка. Летчиком-испытателем был всё тот же Владимир Коккинаки. После завершения программы испытаний Ильюшин доложил о созданном самолете в ЦК ВКП(б). Вместе с военными специалистами руководители партии и правительства обсудили характеристики самолёта и решили, что он нужен боевой авиации, но... в одноместном варианте. К доводам Ильюшина, что стрелок нужен для защиты задней полусферы не прислушались. Одноместная машина была запущена в серийное производство в начале 1940 года. 


    ВО ВРЕМЯ ВОЙНЫ

    Когда началась война, то уже первые удары Ил-2 по немецким танковым и моторизованным колоннам нанесли врагу чувствительный урон. Фронт потребовал столько штурмовиков, что промышленность не могла предоставить такого количества. Более того, выпускавший их завод №18 с приближением линии фронта свернул производство и перебазировался на восток. В выпуске Илов возникла пауза. Именно в эти трудные дни на заводы пришла телеграмма следующего содержания:

    "Директору завода Шенкману и директору завода Третьякову: Вы подвели нашу страну и нашу Красную Армию. Вы не изволите до сих пор выпускать Ил-2. Самолеты Ил-2 нужны нашей Красной Армии теперь как воздух, как хлеб. Шенкман дает по одному Ил-2 в день, а Третьяков дает МиГ-3 по одной, по две штуки. Это насмешка над страной, над Красной Армией. Нам нужны не МиГи, а Ил-2. Если 18-й завод думает отбрехнуться от страны, давая по одному Ил-2 в день, то жестоко ошибается и понесет за это кару. Прошу вас не выводить правительство из терпения и требую, чтобы выпускали побольше Илов. Предупреждаю последний раз. Сталин"   

    Сергей Ильюшин и его специалисты немедленно выезжают на новое место размещения завода №18, принимают непосредственное участие в запуске производства. Через два месяца после эвакуации завод снова стал выпускать продукцию, вскоре на нём собиралось до 12 штурмовиков в сутки. В начале 1942 года фронтовые летчики собрались на конференцию. Обсуждая Ил-2 все предложили усилить защиту задней полусферы. Предложения фронтовиков стали известны Сталину. Он вызвал к себе Ильюшина и сказал: "На ваших самолетах хорошо воюют, особенно хвалят штурмовик Ил-2. Но при запуске в серию мы приняли решение по одноместному варианту, не учтя ваших возражений. Речь теперь идет о том, чтобы как можно скорее перейти на двухместный вариант. Делайте что хотите, но конвейер не останавливайте."  И конструкторы решили: кабину стрелка штамповать из брони, а увеличение веса компенсировать более мощными двигателями. Вся эта огромная работа была выполнена в короткий срок. Первые двухместные штурмовики появились на фронте уже в октябре 1942 года. На все одноместные штурмовики в полках за два-три месяца были добавлены кабины стрелков. Это был коллективный подвиг конструкторов, производственников, авиаспециалистов частей штурмовой авиации. К концу 1942 года окончательно определились новые характеристики двухместного Ил-2, оснащенные новыми двигателями Александра Александровича Микулина. Именно эта модификация в наибольшей степени раскрыла боевой потенциал машины, расширила диапазон её применения. Стало возможным вести бой уже с истребителями противника, особенно на малой высоте. В Сталинградском сражении майор С.Д. Прутков впервые построил "круг" штурмовиков при атаке целей. Это новинка 7 сентября 1942 года позволила Пруткову и его товарищам не только разгромить колонну вражеских танков, но и сбить два немецких истребителя. (Ссылка)

    В апреле 1942 года на вооружение люфтваффе поступил штурмовик Хеншель Hs 129. Однако он сильно уступал по своим характеристикам советскому "однокласснику". Немецким конструкторам не удалось решить проблему защиты всех жизненно важных систем самолета. Более или менее сносно была защищена лишь кабина летчика, скорость его была на 80 км/час меньше, пушки были меньшего калибра, задняя полусфера оказалась беззащитной. Да и добиться массового выпуска даже таких неполноценных машин гитлеровской Германии не удалось. До конца войны их было выпущено всего 878 штук, в то время как СССР выпустил 36 183 Ил-2 различных модификаций, что сделало эту машину самой массовой в истории боевой авиации. Перед Курской битвой Ил-2 был усовершенствован ещё раз. Только в первый день Курской битвы экипажами Ил-2 дивизии под командованием Героя Советского Союза полковника А.Н.Витрука было уничтожено 30 танков. А в 1944 году появилась новая модель ― Ил-10, принявшая участие в завершающих боях войны.



    ПОДХОДЫ В РАБОТЕ

    Кто-то сказал: "Если бы С.В. Ильюшин, кроме Ил-2, ничего не создал, он всё равно вошел бы в историю мировой авиации."  Если кто и может являться ярким примером раскрытия человеческого потенциала, так это, без сомнения, Сергей Владимирович Ильюшин. В тридцать семь начинает конструировать самолеты, в сорок четыре создал Ил-2, уже в возрасте за пятьдесят приступил к проектированию гражданских самолетов, создав "рабочую лошадку" Аэрофлота 1960-70-х годов, всемирно признанный Ил-62. К сожалению, сейчас человеческим потенциалом часто пренебрегают, забывая, что конкурировать мы можем только людьми. Что можно отметить из его "фирменных фишек" после таланта, конечно, которые сделали его машины лучшими?   

    Во-первых, не вызывает сомнения, что Ильюшин был настоящим лидером. Лидером, которому доверяли, за которым шли люди. Лидерство, признаваемое самим Сталиным. Ильюшин собрал рекордное количество Сталинских премий ― счастливое число 7! Жизненный опыт, знания, характер, одержимость идеей  ― всё способствовало тому, что Ильюшин станет лидером, который куда-то стремиться и чего-то хочет, а не будет почивать на лаврах.

    Во-вторых, особую заботу Ильюшин проявлял о создании благожелательной, творческой атмосферы в коллективе. Его лаконичные высказывания часто становились девизом для сотрудников. "Будь принципиален", ― призывал он.  "Никогда не поддерживай мнения, с которым ты не согласен", "Никогда не поддавайся унынию, это подрывает твои силы", "Будь бодр и энергичен ― это острит мысль", "Если в течение дня ты ничему не научился, считай, что день для тебя потерян". Позднее Джек Уэлч сформулирует свой принцип как: "Привлекайте лучших!", а для лучших нужны лучшие условия в рабочей здоровой атмосфере лишённой страха.

    В-третьих, я бы отметил клиентоориентированность конструктора, хотя такого термина при его жизни даже не было. "Мне пришлось задолго до начала боев понять и представить себе, как и чем авиация может и должна непосредственно помогать бойцам, сражающимися с врагом." Не оглядываться на авторитеты или начальников, а увидеть истинные нужды потребителей своего детища ― вот в чем, на мой взгляд, смысл клиентоориентированности. Причем для С.В. Ильюшина потребителями были летчики, производственники, эксплуатационники и солдаты в окопах. В.К. Коккинаки рассказывал: "Что бы я ему не говорил, он слушал, учитывал и обязательно находил решение, которое наилучшим образом устраивало бы летчика. Поэтому все самолеты конструкции С.В. Ильюшина приятны для пилотирования. Их любят летчики." Многие другие летчики говорили о том, что он понимал их с полуслова, он летал. Ильюшин слушал и слышал, обратная связь для него была руководством к действию. Конструктор требовал при проектировании каждой детали, чтобы её мог изготовить рабочий средней квалификации: "Если вы услышали от лучшего производственника, что только он один может сделать ту или иную операцию на строящемся самолёте, то знайте ― этот самолет в серию не пойдет!" Также самолет должен был быть максимально технологичен и удобен в эксплуатации. 

    В-четвертых, всю свою жизнь Сергей Владимирович следовал ещё одному принципу ― создаваемый им и его коллективом самолет должен быть дешев в производстве (иначе бы выпуск Ил-2 в таких количествах стал бы просто невозможным). А после войны бомбардировщик Ил-28 стоил значительно меньше, чем истребитель того времени, а лайнер Ил-18 обходился дешевле, чем гораздо меньшие по габаритам самолеты. Достигать таких результатов помогала вся, как сейчас говорят, корпоративная культура и бизнес-процессы ильюшинского КБ. Структура КБ была организована под решение стоящих перед бюро задач. "Как можно меньше ступенек, которые бы разделяли генерального конструктора и чертежную доску, где рождается проект нового самолета," ― говорил Ильюшин. Также Сергей Владимирович считал, что каждый отвечает за своё дело и не допускал размывания ответственности. В прошлом в его КБ была служба контроля чертежей, Ильюшин решительно упразднил эту службу, т.к. считал, что конструктор сам должен отвечать за каждую линию и размер на чертеже. Т.е. претворялся в жизнь известный принцип, согласно которому работа должна контролироваться на месте её выполнения. Уже в самом начале своей деятельности С.В. Ильюшин отказался от отдельной разработки опытных и серийных чертежей. Чертежи были одни, по ним можно было строить опытную машину и запускать её в серию. В дальнейшем эту практику взяли на вооружение и другие КБ страны. Уверен, что такой человек неприменно бы заинтересовался современными lean-технологиями!

    Конечно, многое осталось за рамками как этой статьи, так и самого источника. Однако если Вы приблизились к пониманию, почему Сергею Владимировичу Ильюшину удавалось создавать не просто хорошие, а легендарные самолеты, то она написана не зря. С Днем Победы Вас!

  • Нужны ли России мигранты? - 10-03-2011
    Путину предложат открыть границы для мигрантов из Азии
    Бизнес газета РБКdaily
    Путину предложат открыть границы для мигрантов из Азии

    Чтобы избежать демографической ямы и дефицита рабочей силы, России за 10 лет нужно удвоить количество постоянных трудовых мигрантов, считают ученые, переписывающие по заказу правительства Стратегию-2020. ... Читать далее >

    Газета РБК daily


    Одновременно с этой статьeй из РБК daily я ознакомился с интересной диаграммой из журнала The Economist  (ссылка). "GDP" показывает экономический эквивалент тому или иному американскому штату, а "Population" ― численность населения. На представленной карте нашлось место и России, ей эквивалентен Техас. Население России ― 143,2 млн. человек, население Техаса ― 25,15 млн. человек. Понятно, что экономику отдельного штата трудно сравнивать с другим государством, т.к. она только часть экономики страны и использует все её преимущества. Допустим, что половина американской экономики ― "надутый пузырь", о котором говорят некоторые экономисты как о причине кризиса. В этом случае, придётся вдвое уменьшить ВВП Техаса или предположить, что для достижения такого объема ВВП потребуется 50,3 млн. человек. Поэтому логично предположить, что для всего производимого сегодня Россией требуется население примерно в 50-55 млн. человек. 50-55 миллионов, но только в том случае, если работа трудящейся части населения будет организована эффективно. Если АвтоВАЗ выпускает 9 автомобилей на одного работающего, то Ford ― 26, т.е. в автомобилестроении (да и не только в автомобилестроении) потенциал роста производительности труда очень большой. Мне непонятно по каким таким "грубым подсчетам" для развития экономики требуется двукратное увеличение притока мигрантов к 2020-му году. Конечно, при экстенсивном развитии, (например, АвтоВАЗ может поставить себе цель стать крупнейшим автопроизводителем в мире), стране понадобятся мигранты, однако такой сценарий выглядит малореальным. Поток мигрантов только законсервирует неэффективность экономики и низкую производительность труда, не говоря уже об упоминавшихся социальной напряженности и росте госрасходов. Для развития экономики нужно не зазывать в страну гастарбайтеров, а, в том числе, более рационально использовать труд наших соотечественников, организовывать работу и грамотно управлять каждой компанией. И если социальную ответственность рассматривать как заботу об обществе, как влияние компании на качество жизни общества, то рабочие места для россиян, отлаженный бизнес, повышение производительности труда и грамотное руководство будут одним из лучших проявлений этой ответственности.

  • Контора пишет! - 28-02-2011




    Блогер опубликовал служебную переписку сотрудников одного из частных банков



    Блогер abelomorov опубликовал в Интернете случайно попавшую к нему копию истории переписки с банковскими служащими, решавшими, кто должен убрать рекламный щит в городе Ахтарске целых 7 месяцев. Оказывается, чтобы открутить старую вывеску, сотрудникам банка надо отправить десятки писем и потратить 423 часа 32 минуты рабочего времени.

    Подробнее


    Предлагаю вам ознакомиться с попавшей в интернет внутренней перепиской банка по самому пустяковому вопросу. Я понимаю, что всю эту переписку можно было придумать от начала до конца. Однако, я считаю текст довольно достоверным, как достоверны персонажи из рассказов М.Зощенко. В данном контексте почему-то сразу вспоминается этот писатель, который вряд ли бы прошел мимо такой темы.
      
    Я бы выделил для себя пару наиболее значимых эпизодов во всей переписке. Первый связан с г-ном Б.В. Сологубом. Ключевая фраза ― "Анна, ты мне предлагаешь самому ехать?" А почему бы самому не поехать? Взять инструмент из дома; с утра по пути на работу заехать на место и открутить вывеску. Однако он ― начальник отдела (внимание!) обслуживания и удержания клиентов, ему уже статус не позволяет поступить наиболее простым для клиента и своего банка способом. Человек перестал в существующей системе понимать того самого клиента ради которого он и назначен на свою должность. Написать массу ненужных писем, выдать бедной Анне вагон и маленькую тележку "ценных указаний" и распоряжений ― это запросто. Даже сам на место не поехал удостовериться в наличии щита, послал подчинённого. Здравый смысл тоже куда-то девается ― понятно, что если в Москве узнают через полгода о том, что ничего не делается, то выговор и лишение премии гарантированны. Однако явно или неявно система поощряет именно такое поведение. Корпоративная культура неклиентоориентированная: "добить тикет" важнее, чем решить проблему клиента.  

    Второй эпизод связан с г-ном Г.В. Марковым. Руководитель Дирекции по контролю за бизнес-процессами Банка негодует, а он что делал-то? Он банально полгода не знал, что происходит. Возникает вопрос ― а как он вообще контролирует бизнес-процессы? Процедуры эскалации сложной ситуации в его дирекцию, когда руководители не могут сами разобраться, вероятней всего не существует. Получи он сигнал вовремя, бизнес-аналитик давно бы нашел нужную процедуру на подобный случай или предложил бы организационное решение. В нестандартной ситуации, когда руководители на разных ступенях иерархии не могут принять самостоятельно решения и взять на себя ответственность, то разобраться лучше специалисту.   

    Одно невинное письмо в банк стало причиной семи месяцев волокиты, потерей 432,5 человеко-часов и затрат почти 300 тысяч рублей. Хорошо, что банк ― финансовое учреждение, где тщательно считают деньги. В других организациях, где деньги считают не так тщательно потери из-за бардака, пренебрежением интересами клиентов и негативной корпоративной культуры оценит сложнее, но они не меньше. Это деньги, которые компании теряют из-за неорганизованности бизнеса, отсутствия клиентоориентированной культуры, непонимания роли бизнес-аналитиков как специалистов,  помогающих руководству компании как в выстраивании бизнеса, так и в такого рода ситуациях. Гораздо выгодней построить эффективную систему, чем потом задним числом фиксировать убытки.

  • Изгоняйте страх - 16-01-2011
    В эти дни одной из главных новостных тем является доклад МАК о катастрофе польского ТУ-154 под Смоленском в апреле прошлого года. Подтвердилась ранее промелькнувшая информация о присутствии посторонних в кабине. Пилоты президентского самолета действовали в условиях серьезного психологического давления со стороны высокопоставленных пассажиров лайнера, в том числе главнокомандующего ВВС Польши. В отчете МАК говорится, что пилоты под их давлением приняли роковое решение не уходить на запасной аэродром, а приземляться при любых условиях. Премьер-министр Польши Д. Туск уже заявил, что ответственность за катастрофу лежит «больше на польской стороне». Расследование выявляет ответственность сторон, все причины и ошибки, а я в этом трагическом событии вижу ещё страх и явление, называемое "буллингом". Был буллинг со стороны главкома ВВС Польшу в отношении пилотов. Напомню, буллинг ― это коллективные или индивидуальные действия, направленные на дискредитацию коллег или подчиненных: от обычного подсиживания и «подставления» до прямого психологического террора. По сообщениям СМИ незадолго до авиакатастрофы один из летчиков говорил, что "его убьют, если он не приземлится". В интервью одного из экспертов упоминается "туннельное мышление", в состояние которого были загнаны пилоты, из-за чего не реагировали на предупреждения систем. Страх уничтожил этот самолет. Брат погибшего президента Польши называет доклад МАК "насмешкой над Польшей". К сожалению, страх и буллинг ― повсеместные явления, которое есть везде, а не только в Польше. Россия сталкивается с этим явлением не меньше других стран. Вибрирующая четыре месяца турбина, о которой все молчат, т.к. запуганы. Нарушения требований техники безопасности в шахтах, о которых все молчат, т.к. тоже запуганы. И жертвы аварий на электростанциях и в шахтах такие же жертвы страха. Бельгийская писательница Амели Нотомб в своём знаменитом романе «Страх и трепет» ярко описывает негативный опыт работы бельгийской девушки в японской корпорации. Фильм "Американцы" (Glengarry Glen Ross) показывает как происходит буллинг в Америке. В этом фильме Алек Болдуин играет некоего Блэйка ― владельца крутого BMW, роскошного костюма, дорогих часов и т.д., который прислан центральной конторой учить уму-разуму "нерадивых" клерков. Блэйк в грош не ставит этих агентов, поэтому ни с кем не церемонится  ― они же, по его мнению, лузеры, которые не умеют продавать земельные участки. Вот он ― да! Акула бизнеса! (Размещенный ранее здесь ролик был убран с YouTube по требованию правооблодателя.)

    В фильме Блэйк утверждает, что продает земельных участков за месяц больше, чем вся эта конторка за год. Да, буллеры могут быть результативными. Их за это ценят, не обращая внимание на цену результата. Однако буллинг перечеркивает главную обязанность руководителя ― обязанность думать. Большинство людей, оказываясь перед выбором между простыми решениями и сложными, выбирают простые, а буллинг ― самое примитивное, что можно себе представить. Появляется иллюзия, что все проблемы можно решить криком, угрозами, суровым взглядом. До поры до времени всё идет вроде бы хорошо, пока, например, туман не застилает аэродром и ситуация не оборачивается катастрофой. Представьте себе на минуту, что главком ВВС говорит с пилотами как говорит Блэйк с агентами! Я не специалист, я не могу рассуждать о "стерильности кабины", но даже из самой "стерильной" кабины летчики по окончанию полёта выходят. Летчики должны знать как в кабине, так и вне её, что их уважают и ценят как профессионалов, что их решения ― это решения профессионалов, что в случае чего система их защитит от самодуров. Как работает система, когда на её вершине оказываются такие типы? Как от них защититься? Вот, на мой взгляд, принципиальные вопросы наравне с другими уже поставленными вопросами.

    Совсем недавно я ознакомился с исследованиями Джеффри Пфеффера и Роберта Саттона "От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия". Основная идея исследования состоит в следующем. Допустим, большинство менеджеров компаний хорошо образованны и обладают мотивацией работать по-новому. Однако, даже если менеджеры знают как надо работать, то ещё далеко не факт, что их компания так работает или будет работать. Исследование должно было дать ответ на вопрос ― почему так происходит? Выяснилось: страх является одним из факторов, который препятствует изменениям. Исследование показало, что, во-первых, "во многих компаниях страх и недоверие правят бал". Во-вторых, страх и недоверие подрывают эффективность работы всей организации и затрудняют перемены в них. Каждый шестой человек (т.е. 16% сотрудников) держит при себе свои предложения по повышению всеобщей производительности труда из боязни потерять работу. Большой проблемой в условиях недоверия, взаимного подозрения, угрозы публичного унижения становится обмен знаниями и опытом, на первый  план выходят индивидуальные, а не коллективные ценности. Часто подчинённые бояться сообщать руководителям плохие новости, даже если их вины в том, что случилось нет. Подобная практика охраны начальства от негативной информации приводит к тому, что руководители имеют неверное представление о происходящем в компании. Авторы приводят следующий пример. Наверное, многие из вас слышали, что в расследовании катастрофы космического корабля "Челленджер" в 80-х годах принимал участие нобелевский лауреат в области физики Ричард Фейнман. По его просьбе инженеры НАСА оценили вероятность выхода из строя главного двигателя челнока от 0,33% до 0,5%. Однако их руководитель дал оценку в 0,001%! И это далеко не единственный пример оторванности руководителей от реальности. Эндрю Гроув, бывший глава Intel, сказал по этому поводу так:


    "Страх, который удерживает вас от того, чтобы откровенно высказать своё мнение, ― это яд. Ничто не может нанести больший ущерб благополучию всей компании чем он. ...Как только на рабочих местах воцаряется атмосфера страха, организация оказывается парализованной, потому что не получает никаких тревожных новостей с периферии."

    Особо отмечается связь между целями по достижению краткосрочной прибыли и страхом: "Когда люди пребывают в угнетенном и запуганном состоянии, они не способны думать о будущем. Можете не сомневаться, что в компаниях, участвующих в финансовых махинациях и приукрашивающих краткосрочные результаты, царит страх. Их служащие живут тайной надеждой, что проблемы решаться сами собой или что будущее не наступит никогда."

    Исследователи сформулировали свои советы по искоренению страха:

    1. Хвалите служащих, не скрывающих от руководства плохие новости.
    2. Считайте неудачей бездействие, наказывайте его, а не только потерпевшие крах попытки.
    3. Побуждайте людей говорить о своих неудачах и об извлеченных уроках.
    4. Учитесь на ошибках и двигайтесь дальше.
    5. Поощряйте свободное общение.
    6. Предоставляйте людям второй (и третий) шанс.
    7. Увольте руководителей, которые унижают других.
    8. Не наказывайте людей, которые пытаются привнести в организацию что-то новое.
    Фактически готовые внутренние политики, как претворять в жизнь принцип Деминга ― изгонять страх.

  • "Управленческие танцы" с надеждой на лучшее - 10-12-2010
    Сегодня я представляю вашему вниманию аудиозапись интервью НR-директора кадрового холдинга "АНКОР" Яны Лейкиной. Это интервью помогло мне  завязать в единый узел многое из написанного ранее, большое ей за это спасибо!




    Позвольте некоторые комментарии к сказанному. Во-первых, про руководителей. В интервью подтверждается факт засилья временщиков в среде топ-менеджеров. "На Западе управленец работает на определенной позиции не менее 5 лет, по результатам которых можно оценить реальные результаты труда, а наши управленцы меняют место работы каждые 2-3 года: 3 года в провинции, 2 года в Москве. А что за два года можно сделать?" Действительно, у него испытательный срок ― 6 месяцев, т.е. 25% своего времени на данном рабочем месте он только узнает что к чему. Приходя на пару лет в компанию никто не будет серьёзно формировать коллектив, выстраивать бизнес, задумываться о корпоративной культуре, клиентах. До сих пор, например, при найме рядовых сотрудников не принимается в учёт мотивация человека без опыта этой работы, его способности; хотя часто новые идеи появляются у новых людей в профессии. Однако новые идеи временщикам не интересны, да и нет времени ждать пока они появятся и реализуются. Из трёх факторов, мотивирующих самих топ-менеджеров, только содержание работы, содержание задач, её сложность связаны с организацией, которая может им всё это предложить. Деньги и власть ― это всегда универсальные атрибуты должности, и я полагаю, что из-за этой универсальности наши управленцы часто имеют опыт в разных сферах. Должность и работа могут вообще не пересекаться между собой. Слова "должность" и "ответственность" не являются синонимами, всем хочется быть "свободным, а не ответственным". Должность может представлять собой рентный ресурс, который и определяет размер статусной ренты называемой в зависимости от ситуации "компенсационным пакетом", "бонусом" или "золотым парашютом". Когда нет вмененной ответственности и контроля, то человек "царствует" на должности, кошмарит подчиненных, злоупотребляет властью в личных интересах и всё ему сходит с рук. А почему бы нет? Через два года он будет на новом месте, будет снова "пиариться" и обещать результаты, и не проверишь что там было! Стоит ли после это удивляться тому факту, что "они (владельцы и акционеры) перестали им (топ-менеджерам) доверять. Дорогие топы не спасли компании во время кризиса." Ничего другого и быть не могло. Здесь я отсылаю своего уважаемого читателя к предыдущей статье, второму видеоролику, где рассказывается о так называемой "загадке свечи". Выход из кризиса требует явно неординарных решений, новых идей, подходов, переосмысления многого из того, что делалось и как делалось раньше. Отсутствие всего перечисленного дороговизной не заменишь. В таких ситуациях более важна мотивация принять вызов, проявить себя, понять на что ты способен, даже способность рискнуть, но уж никак не мотивация заработать побольше денег.

    Во-вторых, про сотрудников. Урок кризиса для 11% менеджеров: "Конкурировать мы можем только мотивацией и квалификацией сотрудников", хотя, конечно, хотелось бы, чтобы больше 11% менеджеров понимало эту реальность. Сколько всего о людях уже было сказано! Кто-то (возможно, что Дюпон, но не уверен) ещё в XIX сказал: "Отберите у меня моих людей, и производство остановится. Отнимите у меня мои заводы, но оставьте мне людей, и я создам еще более успешное предприятие". Такие нематериальные категории как гордость за свою компанию, здоровая атмосфера, созданные условия для реализации потенциала сотрудников, предоставление им большей самостоятельности могут стать ощутимыми конкурентными преимуществами. Из 14 принципов Эдвардса Демига пять принципов затрагивают человека: "примите новую философию", "введите в практику подготовку и переподготовку кадров", "учредите лидерство", "изгоняйте страх", "дайте сотрудникам гордится своей работой". Деминг хорошо понимал, что качество продукта невозможно обеспечить с помощью сотрудников, которым или ничего не надо; или работа на заднем плане, а настоящая жизнь начинается только после её окончания. Что наравне с машинами, правильной организацией работ и использованием статистических методов необходима забота о людях. По сути, простые истины. У нас же по-прежнему "проблемы негра шерифа не волнуют" или "я ― начальник, ты ― дурак; ты ― начальник, я ― дурак". Однако, если быть честным, то не только у нас. Пожалуй, крайним случаем пренебрежения правильной работой с людьми является трагедия с разбившимся польским президентским самолётом в апреле этого года под Смоленском. (Ссылка.) Главком ВВС Польши не знал о принципе Деминга "изгоняйте страх" (про "буллинг" здесь); за что и поплатились своей жизнью все пассажиры и экипаж. Даже если подобные действия и не приводят сразу к техногенным катастрофам, то в долгосрочной перспективе последствия будут именно катастрофическими. Вот что писал Генри Минцберг по этому поводу: 


    "В условиях, когда понимание, интуиция, вера, убеждения, личное участие и приверженность практически изгнаны из наших организаций, равно как и забота об интересах общества, стоит ли удивляться, что население охладело к крупным организациям - как к частным, так и государственным. Будучи работниками, потребителями, гражданами и даже зачастую менеджерами, люди всё больше и больше задаются вопросом: для чего существуют организации ― чтобы служить им или чтобы поработить их? А это, несомненно, формула катастрофы, причем не только в социальной, но и в экономической сфере."

    Эти строки были написаны ещё в начале 80-х годов прошлого века. И самой масштабной иллюстраций к ним, на мой взгляд, является распад СССР. Как только люди почувствовали ложь, двойную мораль, несостоятельность партийной элиты во времена правления Л.И. Брежнева; когда до сознания даже советской номенклатуры дошло, что советское государство им не служит, а, по крайней мере, сильно ограничивает; то тогда и появилась основная причина краха 1991 года. С точки зрения менеджмента СССР ― это плохоуправляемая компания, которая разорилась. И если мы говорим о том, что "люди потеряли веру в то, что работодатель их по-настоящему оценит и защитит", то это похожая ситуация, но только в намного меньшем масштабе. Однако вернёмся к тому, что можно предпринять, ведь от "управленческих танцев" придется рано или поздно переходить к управлению. Для этого, на мой взгляд, разумно делать следующее:
    • Покончить с практикой "проходного двора". Менять одного временщика на другого ― бегать по замкнутому кругу. Необходимо принимать топ-менеджеров на работу на 5 лет минимум или создавать кадровый резерв из уже проявивших себя сотрудников и смелей их выдвигать в руководство.
    • Возлагать на принятого топ-менеджера ответственность за достижение в оперативной работе и за достижение стратегических целей (или нефинансовых показателей). При стимулировании его деятельности отказаться от "золотых парашютов" как от выплаты полностью лишенной малейшего экономического смысла.
    • Выстраивать бизнес как социально-экономическую систему. Защищать всех ― и топ-менеджеров, и рядовых сотрудников, внедрять корпоративную культуру, ценности и проводить организационные изменения в интересах всех заинтересованных в успешной работе компании. Все должны работать в понятной системе координат, по единым правилам, без "буллинга" и страха.
    • Внедрять антикоррупционные принципы и пресекать злоупотребления властью.

    Вот такие мысли возникли у меня после прослушивания данного интервью. (Взято здесь.)  Ряд цитат по теме привожу в своём твиттере. Буду рад получить от своих читателей больше откликов, какими бы критическими они бы не были. 

  • Деньги — больше средство, чем цель - 14-11-2010
    Ранее в моей статье "Тяжелая ноша Германа Грефа" был приведен ролик с утверждением, что главное это "не фокусироваться на деньгах".  Российский политолог Сергей Кургинян недавно тоже высказался по поводу очень больших денег и их обладателей:


    Что-то близкое по смыслу писал русский философ Иван Ильин:


    "Я часто видел богатых и даже очень богатых людей, считавших себя "бедными" и в самом деле носивших в себе это ощущение. Они страстно жаждали большего, гораздо большего; они "нуждались в том, в чем они вовсе не нуждались; они напряженно глядели "вверх", и только "вверх", и постоянно подсчитывали, чего им ещё не хватает. Ненасытный, когда насытится он? Как помочь тому, кто забыл прекрасное слово "довольно"? ...Это означает, что объективные размеры состояния  не могут решить вопрос  "существования в бедности". Маленький мешок скоро наполниться; но большой мешок с дырой - никогда."

    Дело не в количестве денег   и относительно небольшие деньги могут плохо повлиять на слабого человека. Если деньги сильней личности и подчиняют её себе, то может показаться, что это является только проблемой данной личности. Часто так и бывает, но только не в случае когда эта личность является хозяином, акционером, руководителем. Проблемы начинаются тогда, когда деньги для бизнеса становятся чуть ли не единственной целью, а нефинансовые цели или игнорируются или отодвинуты далеко на второй-третий план. Когда жадность, азарт или узость мышления позабывших слово "довольно" начинает застилать здравый смысл и когда теряется чувство реальности, то тогда система впадает в маразм и начинает искать  некую "девочку" для оправдания своей несостоятельности. Тогда становится неважно откуда и как появляются деньги. Тогда так же не складываются альянсы и разваливаются работающие схемы, а потом разваливается и сама компания. Приоритет денег упрощает понимание бизнеса, рассматривает любую компанию как механизм для "зашибания бабла". В конце концов любая компания - это социально-экономическая система, и в первую очередь социальная. Капитал, конечно, должен воспроизводиться, но не факт, что он должен воспроизводиться ежеквартально (если не ежемесячно) и в ущерб тем людям, которые его воспроизводят, в ущерб клиентам, на которых, в том числе, этот капитал работает. C XIX века "кадры решают всё", в том числе и упомянутую задачу воспроизводства капитала. И если деньги служат людям, а не наоборот, то тогда они (деньги) становятся средством, а не целью. А перестав быть целью (или, по крайней мере, основной целью), деньги уступают место клиентам, качеству, порядку в делах, знаниям, что в свою очередь станет главной причиной притока новых денег в компанию. Тогда и не понадобиться детский лепет про провинившихся девочек. Сейчас у бизнеса нет недостатка в лучших практиках и идеях, но есть довлеющая во многих случаях над всеми практиками и идеями категория деньги! И какими бы верными не казались все эти идеи и опыт, мало кто им следует до тех пор, пока поступление деньги не прекращается. Только, как правило, к этому моменту становится поздно, и жадные рефлексы успевают погубить очередную жертву.    

    Мне возразят: деньги
    это хороший стимул для наёмных работников. Если компания может позволить себе нанять лучших, то лучшие всё сделают в лучшем виде. Однако и здесь всё далеко не так просто и прямолинейно. Кроме того, что только материального вознаграждения не достаточно, оно к тому же имеет свои ограничения. На эту тему ниже приведено очередное видео, (доступны русские титры).


    Мне после такого яркого выступления добавить особо нечего. Я тоже убежден в том, что целенаправленность
    стремление делать своё дело во имя чего то большего, чем ты сам гораздо более сильный стимул, чем деньги. Что профессионализм первичен, а хорошая оплата следствие профессионализма. Что самостоятельность на работе гораздо важнее формальной должности. И что развивая в компании целенаправленность, профессионализм и самостоятельность можно создать ту социально-экономическую систему, которая достойно ответит на вызовы нашего времени.

  • Долгая дорога к эффективности - 03-10-2010
    Путин: Главная проблема российской экономики - ее крайняя неэффективность

    Главная проблема российской экономики - ее крайняя неэффективность, заявил на заседании Госсовета Владимир Путин.. ...
    Читать полностью

    Два с половиной года прошло с этого заявления В.В. Путина, а проблема не потеряла своей актуальности. Встречаются и новые рассуждения на эту старую тему: «Наша экономическая система все больше доказывает свою неэффективность». Только, к сожалению, не всегда раскрывается причина неэффективности. Было бы крайне полезно за понятиями «экономика» или «экономическая система» показывать конкретных менеджеров на конкретных предприятиях, ибо именно конкретный Иван Иванович, принимая неэффективные решения, делает всю экономику неэффективной. Ещё в конце 1960-х годов появились работы, в которых доказывалось, что основой экономического успеха США были не ресурсы и технологии, а внимательное отношение к процессу менеджмента как таковому. Ряд ярких американских авторов — Фредерик Тейлор, Питер Друкер, Эдвардс Деминг  и другие сумели донести даже до широких масс важность управления, сделав фигуру менеджера чуть ли не героем своего времени. И жизнь у этих «героев» стала осложняться только тогда, когда европейские, японские, азиатские конкуренты стали превосходить американцев в их же собственной игре. Как сказал Г. Минцберг:  
    «…Если страна идет по пути экономического развития, интерес к управленческому процессу в ней неуклонно растёт.»

    Кто-то, осмысливая последствия мирового финансового кризиса для России, пошутил: «Кризис не удался». Кто-то думает иначе — выжить в кризис (или в первую волну кризиса) ещё не означает пережить его долгосрочные последствия. Это понимает и вторит Г.Минцбергу в своём интервью наш соотечественник Михаил Хазин:

    «...Есть еще один вопрос, не менее важный: кто ведет бизнес? Ключевой вопрос современного бизнеса – качество менеджмента. К сожалению, практически весь он выучен в рамках совершенно другой парадигмы, которая характеризовалась тремя основными признаками: а) постоянный рост спроса; б) постоянный рост денежного предложения; в) постоянное снижение стоимости кредита. Эти три принципа больше не работают – а менеджмент продолжает думать по-прежнему, просто потому, что так его учили. И мне кажется, что главной задачей, которая сегодня стоит перед владельцами бизнеса – это начать работу по переподготовке менеджмента в новых условиях существования.»

    Так что даже пока благополучно пережившим кризис предприятиям всё равно придется улучшать менеджмент, думать об эффективности, сокращать издержки и т.д., если, конечно, они не хотят прекратить своего существования. Кстати, на днях США и Россия сняли все спорные вопросы по вступлению РФ в ВТО. Может вступление страны в ВТО дополнительно подтолкнёт менеджеров и владельцев бизнеса к более эффективному ведению дел?


  • Долгосрочная конъюнктура - 17-09-2010
    Золотой капюшон ЯкобашвилиБизнес газета РБКdaily
     
    Золотой капюшон Якобашвили
    За два месяца бизнесмен продал двухгодичный запас защитных средств


    Лесные пожары, бушевавшие в России минувшим летом, позволили заработать совладельцам «Вимм-Билль-Данна» на непрофильном бизнесе. Принадлежащая предпринимателям компания «Эпицентр Маркет», выпускающая индивидуальные сред­ства защиты, в июле—августе продала около 2 млн единиц продукции. Забитые до этого склады были... Читать далее >

    Газета РБК daily


    Ученые утверждают, в современную эпоху объем знаний удваивается каждые семь лет. Я не знаю, какой объем знаний устаревает за семь лет, но то, что свой багаж знаний надо время от времени пересматривать, у меня сомнений давно не вызывает. В своих предыдущих статьях о временщиках и инновациях я противопоставлял работу на сиюминутную рыночную конъюнктуру кропотливой, долгой работе. Жизнь, как всегда, намного сложнее и вносит свои корректировки в наше понимание. Как оказывается, и для заработка на сиюминутной конъюнктуре может понадобиться и долгосрочное планирование, и долгосрочные инвестиции. Чтобы заработать на раскупавшихся этим жарким летом индивидуальных средствах защиты хозяевам «Вимм-Билль-Данна» пришлось организовать производство и сеть складов ещё в начале 2000-х. «Временщики» и «конъюнктура» не есть столь крепко связанные друг с другом понятия, как я совсем недавно полагал.  Даже на конъюнктуре можно хорошо заработать, если работать с учетом долгосрочной перспективы.  Ещё один хороший пример против подхода временщиков.


  • Временщики и инновации. Часть II - 24-08-2010

    ИННОВАЦИИ

    Ведение долгосрочного бизнеса на инновационной основе имеет мало что общего с бизнесом, в целом сформировавшимся в России за последние двадцать лет. Сейчас инновации являются не более чем хобби отдельных предпринимателей. Большинство руководителей не связывает прибыль в долгосрочной перспективе и инновации. Какая же философия может быть противопоставлена философии временщиков? Какие идеи, подходы, методологии смогут помочь нашим компаниям и руководителям изменить положение дел? По моему убеждению, такую роль может взять на себя идеология отца японского экономического чуда Эдвардса Деминга. Деминг прожил долгую, насыщенную событиями жизнь и по праву может быть назван «революционером капитализма». На Википедии представлены его 14 принципов ведения бизнеса, которые, по сути, и есть концентрированное изложение новой деловой философии. Рассмотрим для начала первые два принципа, чтобы убедиться в их антагонистичности подходам временщиков. Цитирование приводится по книге Э. Деминга «Выход из кризиса». Итак, первые два принципа звучат так:

    1. Добивайтесь постоянства цели— непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.
    2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре. …менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен.

    Первый принцип прямо утверждает, что у менеджмента должна быть цель. Цель — заранее мыслимый результат сознательной деятельности человека или группы людей. Понимание цели очень важно в процессе принятия решений, организации работы всей компании. Деминг утверждает, что главной целью менеджмента является качество производимых товаров и предоставляемых услуг. Его логика очень простая. Компания улучшает качество продукта. За счет меньшего количества ошибок, переделок и задержек, а также лучшего использования машинного времени и материалов уменьшаются затраты. Это влечёт повышение производительности труда. В результате предложения потребителям более высокого качества по более низкой цене занимается большая доля рынка. Компания развивает свой бизнес, сохраняет и увеличивает количество рабочих мест. Японское завоевание мировых рынков и началось после того, как японский менеджмент в середине ХХ века постиг смысл этой и других идей Эдвардса Деминга. Благоприятным фактором для японской экономики стало отсутствие требований по получению высоких дивидендов. В Японии не было недружественных поглощений. Бизнес-среда благоприятствовала руководителям в их стремлении постоянно повышать качество. При главенстве долгосрочных целей все решения не принимались под воздействием сиюминутных финансовых соображений. Постоянство цели имело приоритет над быстрыми прибылями, что способствовало внедрению инноваций. Деминг пишет:

    «Дивиденды следующего квартала не столь важны, как возможность компании существовать через 10, 20 или 50 лет. Постоянство цели означает принятие следующих обязательств:

    • Введение инноваций. Одно из условий инноваций — уверенность в будущем. Инновации — основа будущего. Но их невозможно поддерживать, если высшее руководство не провозгласит непоколебимую приверженность качеству и производительности. До тех пор, пока эта политика не воцариться в компании, менеджмент среднего звена и другие работники в компании будут сомневаться в целесообразности усердных стараний.
    • Выделяйте ресурсы на исследования и обучение.
    • Постоянно совершенствуйте конструкцию продуктов и формы услуг. Этот процесс должен быть беспрерывным. Потребитель — самое важное звено производственной линии.»

    Компания постоянно улучшает с помощью инноваций свои продукты или создаёт новые, а также сама является потребителем инноваций. Вся экономика становится инновационной, когда такие предприятия начинают в ней преобладать.

    Второй принцип: для каждого менеджера и владельца бизнеса профессиональным кредо должны стать приоритетность качества, формирование сплоченного коллектива, повышение компетенций, клиентооринтерированность. Должен произойти сдвиг в системе ценностей от получения прибыли любой ценой к достижению долгосрочного качества, внедрению инноваций. Может быть, второй принцип самый сложный. Ценностям мы не можем научиться — ценности мы должны пережить. Полагаю, что мы уже не в той ситуации, чтобы придерживаться устаревших взглядов. Деминг так формулирует свою позицию:

    «Мы больше не можем терпеть работы на глазок, материалы, с которыми нельзя работать, людей, которые не знают, в чём заключается их работа, и боятся спросить, повреждений в процессе транспортирования и хранения, устаревших методов обучения на рабочем месте, неадекватного и неэффективного руководства, менеджеров-временщиков (выделено мной), водителей и машинистов, по чьей вине опаздывают или даже отменяются автобусы и поезда. Невежество и вандализм увеличивают стоимость жизни и, как может сказать любой психолог, приводят к работе спустя рукава, недовольству жизнью и работой.»

    Инновации нацелены на достижение удовлетворенности потребителей и требуют разработки новых услуг и продуктов, новых материалов, совершенствование методов производства (а не выжимание «последней капли из выжатого лимона»), осуществление маркетинговых программ, обучение и/или переобучение персонала, качественное обслуживание клиентов. И всё это, без сомнения, потребует другой, более совершенной организации работ и управления. Наличие уникальных разработок и новых продуктов — это необходимо, но недостаточно. Необходимо быстро внедрить продукт в производство. Как известно, в СССР научные наработки быстро внедрялись только на предприятиях ВПК и в ядерной энергетике. В других отраслях не было такой расторопности. Важно, чтобы были структуры и руководители как заинтересованные во внедрении инноваций, так и понимающие, как это сделать, и какие изменения повлечет в организации работ и структуре предприятия их внедрение. Плохо управляемые, архаичные структуры, неповоротливые иерархии, напоминающие собой динозавров, такие же огромные, неуклюжие, мало что могущие сделать своими маленькими ручками, а самое главное, с маленькой головой на вершине, не готовы к работе с инновациями. Для таких компаний замена управленческих структур, отдающих нафталином, на современные — это тоже инновация. При усложнении продуктов и услуг становится невозможно управлять бизнесом как прежде, и в этой новой ситуации будет востребовано организационное развитие. Для внедрения инноваций компания должна подготовить бизнес-процессы, взаимодействие, пересмотреть модель управления, или, другими словами, компания должна приобрести организационную готовность. Как заметил в своей книге «Структура в кулаке. Создание эффективной организации» Генри Минцберг: 

    "Производственная фирма, сбросив некоторые из бюрократических оков, добивается повышения эффективности инновационной деятельности."

    Фактически организационное развитие становится более востребованным в экономике, производящей более современные и высокотехнологичные товары по сравнению с экономикой, возникшей в индустриальные годы или с экономикой, носящий сырьевой характер.

    ПОДВОДЯ ИТОГ

    Вернёмся к фундаментальности проблемы. Есть философия временщиков, и есть противоположная ей другая философия — философия качества Деминга. Будет преобладать философия временщиков — не будет ни качественного управления, ни, как следствие, долгосрочного планирования. Будет преобладать философия качества — будет и качественное управление, и долгосрочное планирование, и инновации и улучшение дел в экономике. Сейчас, к сожалению, преобладает философия временщиков — в этом и есть фундаментальная проблема. Я понимаю, что исправлять ситуацию, сформировавшуюся за долгие годы, будет трудно. Однако каких-либо альтернатив будущим изменениям нет — последний кризис показал всю слабость нашей экономики. Понимают этот факт и серьёзные бизнесмены. Вот, например, взвешенная позиция Давида Якобашвили: 

    «На самом деле государство заинтересовано в бизнесе, и власть заинтересована в бизнесе, как и в обратном. …Мы должны все приспособиться друг к другу — и власть должна приспособиться к тому, к чему она нас хочет направить, и мы должны приспособиться к тому, к чему нас хочет направить власть, к тому, что мы считаем тоже верным. Мы все прекрасно понимаем, что самое верное сейчас — погрузиться именно глубже в развитие и в выдумывание чего-то нового, то, что может иметь ту цену, то value, о которых говорят на западе. Создать этот продукт, эту цену, которая потом резко поведет нас вперёд.»

    Принимая во внимание политику руководства страны по приданию российской экономике инновационного характера, надеюсь, что со временем временщиков будет меньше. Да и хочется верить в то, что людям надоест быть «перекати полем», что временщики выйдут за культурные рамки бизнес-среды, что современные, эффективные способы ведения бизнеса будут поняты и разделены бизнес-элитой и менеджментом.


  • Временщики и инновации. Часть I - 23-08-2010

    ВРЕМЕНЩИКИ

    Не так давно стал известным ответ Вячеслава Суркова Сергею Полонскому по поводу «сидения на чемоданах» 80% российских бизнесменов.


    Конечно, сразу стали появляться различные отклики, во многом эмоциональные, оценивающие то, как «срезал» крупного предпринимателя замглавы Администрации Президента. Однако если отвлечься от полемических талантов сторон и задуматься о смысле дискуссии, то станет понятно, что тема обозначена сложная. С одной стороны есть не самые благоприятные условия для ведения бизнеса. С другой стороны — благоприятные условия в один момент возникнуть не смогут, в том числе и предпринимателям необходимо прилагать усилия для их создания. Не смотря на то, что посыл В.Ю. Суркова, — «…на чемоданах сидеть бессмысленно» — прост и понятен, остается некоторая недоговоренность в ответе на вопрос: «Что нужно отечественной буржуазии, чтобы не сидеть на чемоданах?» и как бы другой вопрос в подтексте: «А что представляет собой отечественная буржуазия?»  По-своему понимает проблему Олег Тиньков
    здесь:

    «…у 99% российских предпринимателей горизонты планирования КРАЙНЕ коротки — это факт и это более профессиональная формулировка проблемы».

    И хотя председатель совета директоров «Тинькофф Кредитные Системы» говорит только об одной управленческой функции — планировании, полагаю, он имеет в виду всё управление компаниями в целом. И даже плохое управление в целом не есть фундаментальная проблема. Наверное, по своим уважительным причинам В. Ю. Сурков не произнес слова «временщик», которое наиболее точно описывает поведение многих российских бизнесменов. Современная российская бизнес-элита во многом не связывает своё будущее с Россией, отправляет на Запад не только свои капиталы, но и обучает там своих детей с надеждой, что они там и останутся. По проведенным опросам, большинство предпринимателей не задумываются о передаче бизнеса по наследству, и готовы его продать, как только предложат хорошую цену.  И хотя ещё Адам Смит заметил, «что у торговцев нет родины, единственная родина торговца – это место, где он может извлечь максимальную прибыль», ни европейский, ни американский бизнес, ни, тем более, бизнесы из восточных стран не пренебрегают так своими странами. Олег Тиньков, как я понял, не разделяет подобные взгляды коллег, желает быть искренним патриотом, видя смысл бизнеса не только в получении прибыли, но и в том положительном вкладе в жизнь общества, который он может вносить. Я не филолог,  однако полагаю, что для представителей крупного бизнеса вполне корректно противопоставлять слово «патриот» слову  «временщик». Бизнес-элита — это люди, от действий и решений которых во многом зависит будущее страны, власти и обществу её эмигрантские настроения ни к чему. Но то самые крупные деятели. Когда же дело касается экономически активных граждан масштабом поменьше, то далеко не всегда временная деятельность продиктована желанием жить в другой стране или страхом перед будущим. Поймать удачу за хвост, сорвать куш, заработать на сиюминутной рыночной конъюнктуре вместо кропотливой, долгой  работы можно и в своей стране. Определение слова «временщик» было в дореволюционных словарях, которое содержало близкий, но чуть иной смысл:

    «Случайный человѣкъ (иноск.) — по милости начальства, по счастью, вышедшій въ люди — любимецъ, временщикъ. Попасть въ случай — въ милость (у власть имѣющихъ). Ср. Этотъ офицеръ былъ въ полномъ смыслѣ случайный, дюжинный карьеристъ».

    Для наших дней я бы дал следующее определение, касающееся людей на всех уровнях бизнеса:

    Временщик — человек, который не связывает свои долгосрочные профессиональные и финансовые планы с текущим местом работы или родом деятельности. Такое отношение вызвано:

    1. недостатком или отсутствием патриотизма и нежеланием бороться за своё будущее, права и интересы;
    2. случайными причинами, приведшими человека на занимаемое место, и/или несоответствием человека этому месту;
    3. внезапно открывшимися возможностями, и страхом, что вот-вот эти возможности исчезнут.

    Основной источник временщиков — «лихие 90-е», современное «смутное время», когда приватизировалась собственность, когда бывшие партработники и комсомольские лидеры отвернулись от идеалов, ставших ненужными, и стройными рядами пошли в бизнес. Впереди предстоял раздел наследства СССР, и надо было успеть к дележу.  В основном своим появлением на свет современная буржуазия обязана власти и отдельным чиновникам, которые помогали или даже более чем «помогали» нужным людям. Успех во многом зависел от получения государственных денег на счета свежеиспеченного банка, привилегий на залоговых аукционах, преференциях при ввозе импортных товаров и т.д., а не от своих деловых и морально-волевых качеств. Для одних та эпоха была эпохой легких, быстрых денег. Для выброшенных за борт жизни целых социальных групп — наоборот. Депутат Государственной Думы РФ Илья Пономарев отмечает в своём блоге:

    «Для большинства бизнес был занятием, возникшим из нужды. Российскому бизнесу изначально было свойственно краткосрочное мышление, стремление обогатиться за счет быстрого оборота товаров и настойчивое стремление скрывать доходы от государственных и налоговых структур.»
    В начале-середине 1990-х никто не думал том, какой будет бизнес-среда, какой будет буржуазия через 10-20-30 лет. Отдельно стоит упомянуть роль СМИ, со стороны которых постоянно появлялись пропагандистские страшилки о «красно-коричневых», «коммунистическом ренессансе», реванше Ампилова, Зюганова или Константинова. Сейчас, дескать, придут «плохие дяди» и всё опять у всех отнимут. Истерия достигла своего пика летом 1996-го года, когда в СМИ обещали ни много не мало — гражданскую войну, если известно кого не выберут на второй срок.  Накануне второго тура выборов деловая активность упала до нуля. Вся атмосфера в обществе и нагнетаемый пропагандой страх имели и косвенное последствие — в такой обстановке могли формироваться только временщики. Как говориться, нельзя жить в обществе и быть свободным от общества.

    Хотя не стоит сбрасывать со счетов и личностные факторы или события, произошедшие в жизни тех или иных людей, ведь для некоторых героев «солнце Аустерлица» зашло не из-за большой политики. Одним из тех, кто удачно сорвал свой куш, был, без сомнения, Г. Л. Стерлигов — основатель биржи «Алиса» в уже далёком 1990-м году.  Когда в наше время слушаешь его воспоминания, то удивляешься, как можно было снять большое, пустое помещение, запустить рекламу на телевидении и уже на следующий день проснуться миллионером. Да не просто миллионером, а чуть ли символом успеха и одним из примечательных персонажей своей эпохи. Биржа «Алиса» просуществовала 2-3 года. В одном из интервью Герман Стерлигов честно признался, что до сих пор не знает, как работает биржа.

    ИТ-бизнес начинался, кстати говоря, тоже с чемоданов. Молодые люди с чемоданами наличных денег (черный нал, никакой бухгалтерии у них не было) летели в Юго-Восточную Азию, там меняли деньги на схемы, забивали ими самолёт и даже сами опустевшие чемоданы, по приезду в сараях собирались компьютеры, продавались, вырученные деньги снова чемоданами отправлялись в Азию. Однажды, уже после взлёта самолета при обратном возвращении домой, сгорел крупнейший завод в Юго-Восточной Азии по производству компьютерных комплектующих. Рынок моментально отреагировал скачком цен, ребята в Москве приземлились уже обеспеченными людьми. Конечно, уже позже у них появились и бухгалтеры, и даже финансовые директоры, кто-то многому научится, а кто-то навсегда остался заложником случайно сгоревшей фабрики.

    Со временем ситуация стала ухудшаться как вглубь, так и вширь. Время псевдорыночных реформ кроме хозяев-временщиков породило и менеджеров-временщиков. В бизнесе стали появляться ничего не представляющие из себя менеджеры, кочующие из компании в компанию. Подробнее о «раздутых пиаром мыльных пузырях» читайте статью «Высокооплачиваемый блеф». В российской бизнес-среде стали возможны не просто «мыльные пузыри» на ненужных должностях, а целые команды временщиков-менеджеров. Хотя «менеджерами» их называть нельзя, ибо вся их деятельность — шарлатанство, вандализм и очковтирательство, а не управление. Такой «успешный менеджер» пускает при приёме на работу пыль в глаза с целью закрепиться в компании на год-два (3 года — максимум). Заняв высокую позицию (конечно, лучше генерального директора), он начинает реорганизацию, в результате которой выдавливаются ненужные люди и расставляются свои друзья или родственники. Укрепив свои позиции, начинаются закупки или раздача подрядных работ  «нужным» фирмам по завышенным ценам, конечно, с получением откатов. Тендеры можно также организовать (в некоторых компаниях говорят «заточить тендер») так, что никто другой кроме ангажированной фирмы выиграть его не сможет. При каждой возможности в прессе превозносятся свои успехи, но, как правило, речь идёт об успехах, к которым данная команда отношения не имеет (старые заделы, удачливая конъюнктура и т.д.) или внимание отвлекается на незначительные мелочи. Через пару лет команда увольняется и «сваливает» на новое место, развалив работу и выкачав все, что можно из подконтрольных предприятий и получив свои высокие зарплаты, бонусы, откаты, может быть даже «золотые парашюты». И всё «как с гуся вода». Никто в стране серьезно не понес ответственности за развал бизнеса, разгон коллективов, насаждение деловой коррупции. Не вызывают удивление рядовые сотрудники-временщики. «Любая работа – временная», — девиз специалистов, которые начинают искать новую работу сразу после того, как устроятся на текущую. Представьте себе компанию, в которой  хозяин-временщик, менеджеры-временщики, сотрудники-временщики. Такая компания-временщик, которой бы квартал простоять, да от полгода до двух продержаться! А там кому на Багамы, кому на новую работу.

    Целые отрасли страдали от временщиков. Так в статье «Кризис временщиков» лидер движения «Шахтёры России», депутат Государственной думы В. Катальников утверждает:

    «В отрасль в какой-то момент пришли временщики, далёкие от перспектив угольной промышленности. Их задачей было — хапнуть с наименьшими затратами. Не зная тонкостей угольного дела, они рулили шахтой как ларьком».

    А если «хапать» и «рулить» целыми отраслями как ларьками, то падение объёмов экономики, техногенные катастрофы, устаревание и падение конкурентоспособности отечественных товаров, низкий уровень энергоэффективности  и много ещё чего малоприятного обеспечено. А так как сужение экономической базы государства невыгодно прежде всего самой власти, то от неё стали поступать довольно однозначные сигналы, например, статья Д. А. Медведева: «Россия, вперёд!» с известной фразой про «предпринимателей, которые ничего не предпринимают». Начались разговоры о модернизации и инновациях. Для справки — сейчас вклад инновационного бизнеса в ВВП России около 1%. Однако инновации подразумевают совсем другую бизнес-среду, другую философию ведения бизнеса, ничего общего не имеющую с философией временщиков.


  • Отчетность Сбербанка за первое полугодие 2010 года - 23-07-2010
    Сбербанк увеличил прибыль в 11 разБизнес газета РБКdaily
     
    Сбербанк увеличил прибыль в 11 раз
    Кредитная организация отчиталась по РСБУ


    Чистая прибыль Сбербанка России по итогам первой половины 2010 года увеличилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года в 11,5 раз, следует из отчета кредитной организации составленного по российским стандартам бухучета (РСБУ). Помимо чистой прибыли банк значительно увеличил чистый комиссионный доход (в большей степени, за счет... Читать далее >

    Газета РБК daily


    Появилась информация о финансовых успехах Сбербанка в первом полугодии 2010-го года. Финансовая отчетность сухо говорит об уменьшении резервов, увеличении чисто комиссионного дохода, увеличении операционных доходов, т.е. как ей и положено констатирует факт, как табло на футбольном поле констатирует счет в матче. И как за показаниями табло стоят тренировки , так и за цифрами в бухгалтерских отчетах стоит та работа, которая ведется компанией по улучшению самой себя. Похоже, что проводимые руководством Сбербанка изменения уже приносят результаты. Подробнее о реформах в Сбербанке читайте здесь.


  • Организатор - 05-05-2010


    Накануне Дня Победы хочу рассказать о том, что потребовала война сделать от руководителей советской промышленности. Один из них, Борис Глебович Музруков родился в 1904 году в поселке Лодейное Поле под Санкт-Петербургом. Его мать умерла, когда он был совсем маленьким. Отец, кадровый офицер, пропал во время первой мировой войны. Мачеха не выдержала свалившегося на неё горя и умерла, оставив сиротами семь детей. Бориса с младшим братом отдали в детский дом. Там он закончил среднюю школу, поступил в технологический институт. Нелегко пришлось и в студенческие годы. Чтобы заработать кое-что на жизнь был и кочегаром, и помощником машиниста на пароходе. После института — завод «Красный путиловец», позднее переименованный в Кировский.

    НА КИРОВСКОМ ЗАВОДЕ

    В 1932 году правительство поручило ленинградскому заводу «Красный путиловец» серийное производство среднего танка Т-28. На заводе ответственность за выпуск новых машин возложили на специальный машиностроительный отдел. Приказ — с начала 1933 года перейти на изготовление танков. Новое дело стало вызовом всем, особенно металлургам, в числе которых был и молодой инженер Борис Музруков. Для танковой брони потребовалась особая сталь. Высоколегированная оказалась слишком дорогой из-за содержания никеля и молибдена. Для удешевления была создана новая сталь. Испытания броневых листов проводились при личном присутствии члена Политбюро ЦК ВКП(б), секретаря Ленинградского обкома партии С.М. Кирова. Выстрелы из пушки с расстояния в 450 метров выдержали оба листа. Руководитель разработки новой марки приказал сократить дистанцию до 350 метров. Лист из старой стали был прошит с первого выстрела, а новой выдержал 15 залпов. Киров был впечатлён — руководителя разработки наградили орденом Ленина, а Борис Музруков стал главным металлургом завода. Он предлагает новое технологическое решение по созданию новой однослойной танковой брони, превосходившей по своим характеристикам существовавшие однослойные и двухслойные образцы. Работу заводчан контролировали в наркомате тяжелого машиностроения. В мае 1939 года группа ленинградских металлургов была вызвана в Кремль для представления результатов работы. Собрались члены Политбюро, военачальники, нарком тяжелого машиностроения В.А. Малышев, начальник треста «Спецсталь» И.Ф. Тевосян. Руководили собранием В.М. Молотов и И.В. Сталин. Основной доклад делал Музруков, после него выступили остальные специалисты. Все соображения относительно однослойной брони были одобрены. По предложению И.В. Сталина Борис Глебович Музруков был награжден орденом Трудового Красного Знамени. Через некоторое время В.А. Малышев предложил награжденному занять пост директора Уралмашзавода. Музруков отказался. Он знал, что директора на этом предприятии менялись часто, некоторые из них считали даже, что такой гигант как единое предприятие вообще неуправляем. Поэтому ответил наркому напрямик: не хочу быть очередной жертвой. И всё же Малышев настоял на своём. В ноябре 1939 года было принято решение Политбюро о назначении Б.Г. Музрукова директором Уралмашзавода.

    ДО ВОЙНЫ

    Сразу после его приезда на завод на одном из мартенов была испорчена плавка. Производство пришлось остановить. После выяснения причин аварии оказалось, что всё произошло из-за халатности начальников и технических специалистов. Утром подписал приказ об освобождении этих работников от занимаемых должностей, хотя понимал, что нехорошо новому директору начинать с жестких мер. Но ржавчину безответственности надо счищать решительно и твердо, иначе она будет расползаться, поражать новые и новые участки. Свою деятельность как администратор он начал с наведения порядка в предприятиях-поставщиках — этих ближайших тылах основного производства. На заводе не хватало лесоматериалов, песка. Съездил на лесоучасток, понял, что производительность труда лесозаготовителей сдерживает недостаток техники. Удалось изыскать и направить туда двенадцать автомашин с прицепами. Не лучше обстояло дело с заготовкой песка, так необходимого в модельных и литейных цехах. Музруков добился, чтобы к карьерам проложили подъездные пути, направили туда экскаваторы, компрессоры.

    Выявился большой брак в производстве стального литья, необходимого в первую очередь для выполнения оборонных заказов. Высококвалифицированному металлургу и умелому организатору понадобилось немного времени, чтобы убедиться: для обеспечения завода добротным стальным литьём нужны не новые мощности, а кардинальные внутренние перемены. Под руководством директора такие перемены были разработаны и осуществлены. Сталеплавильный цех преобразовали в два самостоятельных: сталефасонный и мартеновский. Первый должен был заниматься изготовлением стального литья, второй — обеспечивать жидким металлом сталефасонный цех и слитками — прессовый. Для коренного улучшения технологии стального литья была создана и направлена в цех бригада наиболее квалифицированных специалистов-литейщиков. Одновременно директор провел укрепление других служб. На базе технологических, нормировочных и конструкторских цеховых бюро и технического отдела был создан отдел главного технолога завода. На него возложили ответственность как за текущую работу, так и за развитие механосборочного и сварочного производств. Новые заводские подразделения были укомплектованы компетентными, энергичными руководителями.

    Гигант советской индустрии постепенно вошел в нужный ритм работы. К середине 1941 года Уралмаш поставил оборудование для восемнадцати доменных печей, которые давали половину выплавляемого в стране чугуна, его дробилки работали на предприятиях Урала и Сибири, агломерационные установки, изготовленные на заводе, выдавали восемь десятых всего агломерата. Уралмашевцы изготовили более ста пятидесяти механизмов и машин для завалки шихты в мартеновские печи, разливки металла, и внутрицеховой транспортировки ковшей, слитков и поковок. Выпущенные ими краны обладали уникальной в то время мощностью: разливочные на 175 тонн и мостовые на 250 тонн. Как большая победа было отмечено завершение работ по созданию первого блюминга. И во всех достижения завода был немалый вклад нового директора. Но все достижения мирного довоенного времени могут померкнуть по сравнению с тем, что было сделано в годы войны.

    РАБОТА В ГОДЫ ВОЙНЫ

    После начала войны на завод прибыла правительственная комиссия во главе с В.А. Малышевым. Комиссия имела задание изыскать резервы для резкого увеличения выпуска танков и другого вооружения на Урале. Уралмашу поручалось в короткие сроки освоить выпуск корпусов для производящихся в Челябинске тяжелых танков КВ. Первая партия должна быть выдана уже в августе! Если бы раньше заводу предложили перейти в такой срок на серийный выпуск совершенно новой, да ещё такой сложной продукции, и директор, и ведущие специалисты в любой инстанции доказали бы, что это невозможно. Ведь Уралмаш был построен и действовал как предприятие по изготовлению несерийных, сложных машин и агрегатов со своими особенностями. С учетом такой номенклатуры было подобрано и расставлено оборудование в цехах. Перед директором встал ряд вопросов: технология изготовления корпусов КВ требовала 700 станков. Где найти для них место, как разместить, чтобы производство шло потоком? Цеху металлоконструкций надо браться за толстую броню, с которой он раньше не имел дела. Как быстрее освоить её обработку? В огромном количестве понадобились шланги, ацетилен, электроды, сварочные стенды. Ряд имеющегося оборудования просто не подходил, и было не понятно, можно ли его вообще использовать. Но больше всего директора волновали кадры. На заводе трудились опытные, признанные мастера, которые не сталкивались с технологией танкового производства. Ведь мастерство изготовления ответственных деталей постигается годами, а тут весь резерв времени — один месяц! Сотни, тысячи больших и маленьких вопросов возникали на каждом шагу. И ответственным за всё был директор завода. По его инициативе конструкторы пошли в цеха рядовыми технологами, а главный инженер возглавил самый трудный участок. Рабочие, мастера, инженеры дневали и ночевали на заводе, и среди них ранним утром и глубокой ночью можно было встретить и руководителя предприятия. Невиданные ранее усилия принесли первый успех — технология производства опытной партии корпусов танков была разработана всего за четырнадцать дней. Спроектирована оснастка для оборудования. Переставлены крупные станки, что-то было переделано. Совершенно недостаточной оказалась пропускная способность термического цеха. Необходимо было дополнительно установить десять новых печей. Довоенный норматив на строительство таких печей составлял полгода. Для строительства печей освободили площадку в одном из цехов. Круглые сутки трудились здесь рабочие. Питались, а многие и спали тут же, на объекте. Печи росли на глазах и вскоре стали появляться первые корпуса танков. Но, несмотря на напряжение всех сил непрерывного производства корпусов не получилось. 17 сентября 1941 года на завод пришла телеграмма от И.В. Сталина:

    «Свердловск, Уралмаш. Директору Музрукову, главному инженеру Рыжкову.

    Прошу вас честно и в срок выполнять заказы по поставке корпусов для танка KB Челябинскому тракторному заводу. Сейчас я прошу и надеюсь, что вы выполните долг перед Родиной. Через несколько дней, если вы окажетесь нарушителями долга перед Родиной, начну вас громить как преступников, пренебрегающих честью и интересами своей Родины. Нельзя терпеть, чтобы наши войска страдали на фронте от недостатка танков, а вы в далеком тылу прохлаждались и бездельничали.»

    Ночью Музруков собрал совещание. Несмотря на бессонные ночи, нечеловеческие нагрузки, угрозу репрессий сумел придать ему спокойный, деловой тон. Было решено совсем не уходить с завода, пока не будет выполнено задание. Домом рабочим, инженерам, руководителям стали красные уголки, конторки мастеров, другие мало-мальски подходящие помещения. Но в этих условиях у людей стали рождаться новые идеи по улучшению производства. Так мастер-расточник Михаил Попов сконструировал оригинальные приспособления и изменил технологический процесс обработки корпуса, благодаря чему время расточки корпуса сократилось с восемнадцати до шести часов. А в дальнейшем нормой для выполнения этой операции стало два часа! Дефицитный ацетилен для резки брони энергетики предложили заменить пиролизным газом из мазута или торфяной смолы. Конструкторы за два дня создали проект промышленной пиролизной установки. Через семь дней она была сделана и запущена. Опыт уралмашевцев позаимствовали и другие предприятия. Когда детали танков пошли на электросварку и сборку потоком, заводские металлурги пришли к директору с предложением — не сваривать башни из отдельных частей, а сразу отливать целиком. Все предыдущие попытки сделать это даже в мирных условиях закончились провалом. Однако Музруков мог по достоинству оценить и поддержать смелую идею, пойти на риск. И в этом случае он поддержал специалистов. Через некоторое время в Челябинск стали отгружаться литые башни.

    На Уралмаш прибыло почти двадцать пять тысяч эвакуированных рабочих. Их надо было устроить и обеспечить продовольствием. До войны жилой фонд завода составлял в среднем по три с половиной квадратных метра на человека, но уральцы потеснились и пустили к себе тысячи семей. Свою квартиру Музруков тоже отдал эвакуированным. Одновременно для них строили бараки и шлакозасыпные дома. С людьми эшелонами прибывало и оборудование, которое надо было в сжатые сроки разместить и запустить. Весной 1942 года началась нехватка продовольствия. Забота о продуктах стала такой же острой проблемой, как и производственная программа. По распоряжению Музрукова группу снабженцев отправили в республики Средней Азии. Кое-что им удавалось закупить. В Казахстане нашли рыбные озёра. Кто-то вспомнил рецепт крапивных щей. При пищекомбинате был создан участок по изготовлению хвойного напитка. В бочках его доставляли прямо в цеха. Несмотря ни на что, в конце апреля 1942 года с завода была отправлена первая партия корпусов для танка Т-34. Летом 1942 года Государственный Комитет Обороны принял постановление об ускоренном выпуске танка Т-34 на самом Уралмаше. Срок — меньше двух месяцев! Это означало новую перестройку производства. Но чем сложнее была задача, тем четче и инициативнее работал директор. Его уверенность и душевный подъем передавалась всем его подчинённым, а через них всему многотысячному коллективу. Уралмаш с честью справился с заданием ГКО: первые пятнадцать танков ушли на фронт на месяц раньше срока, а массовый выпуск Т-34 был освоен в установленный срок.

    Всё повторилось в конце 1942 года, когда Уралмашу было поручено производство самоходных артиллерийских установок на базе танка Т-34. Проект создан меньше чем за месяц. Далее создание опытного образца, защита его в ГКО, испытание в боевых условиях. В начале 1943 года фронт получил первую партию самоходок. Далее создавались более мощные модификации САУ и наращивался их выпуск. В конце 1944 года уралмашевцы освоили выпуск корпусов сверхтяжелых танков ИС. Уралмаш был награжден четырмя орденами, а Борис Глебович Музруков стал одним из трех директоров предприятий, которые были награждены звездой Героя Социалистического Труда во время войны.

    По некоторым оценкам Германия перед нападением на СССР имела вдвое больший промышленный потенциал. С декабря 1941 года до 1944 года Германия втрое увеличила производство вооружений. Не помогло. В той войне СССР обеспечил не только военное, политическое и экономическое, но и организационное превосходство над фашистской Германией. И прежде всего благодаря таким людям как Борис Глебович Музруков.

    Материал подготовлен на основе статьи И. Игошева "Капитан флагмана индустрии", 1981 год